Цифровая стратегия развития бизнеса

21 августа 2020
21 Август

12 августа  2020 состоялся вебинар «Цифровая стратегия развития бизнеса«.

Спикеры:
— Дмитрий Завалишин, совладелец группы компаний DZ Systems
— Дмитрий Сатин, управляющий партнёр в USABILITYLAB,
— Артём Михайлов, CEO в E-Legion

Лидеры трёх компаний собрались вместе, чтобы в прямом эфире обсудить:

  • Проблемы бизнеса — эмоциональные решения при постановке бизнес-целей, потеря темпов роста и дезинтеграция цикла развития.
  • Жизненный цикл отношений с клиентом — как установить ранний контакт на этапе идеи и как жить с клиентом дальше после релиза.
  • Структура стратегии — как выявлять ключевые целевые показатели информационной системы, проектирование дорожной карты развития технологической платформы бизнеса, анализ отраслевых решений как инструмент постановки бизнес-целей.

Видео встречи:

Стенограмма встречи:

Дмитрий Сатин. Мы рада вас приветствовать в нашем очередном facebook-эфире и подкасте, который сегодня посвящен цифровой стратегии развития бизнеса. Сегодня мы говорим втроем. Здесь Дмитрий Завалишин — совладелец группы компаний DZ Systems, Артем Михайлов — генеральный директор компании E-Legion. И я, Дмитрий Сатин, управляющий партнер USABILITYLAB. Для тех, кто нас услышит, но не увидит, потому что мы ожидаем большое количество слушателей подкаста, нужно сказать, что это три мужа, бородача и очкарика. Три музыканта. Поэтому этот состав мне напоминает группу ZZ Top. Народ уже начинает посмеиваться над всем этим. Артем Михайлов – барабанщик, мы с Димой – гитаристы. Дима хороший гитарист – я так себе. Но могу на укулеле что-то сыграть. Какую песню? «What a wonderful world…».

Артем Михайлов. Укулеле? Тогда «I wanna be loved by you».

Дмитрий Сатин. О, да. Ну что ж. Мы сегодня говорим о цифровом развитии бизнеса. Дмитрий Завалишин, делая анонс в своем facebook написал, что мы будем говорить про цифровизацию. И сразу набежали тролли: «Ну здрасьте! Наконец-то». Я считаю, что Дима все же ошибся. Мы хотим говорить о не цифровой трансформации. Конечно, мои друзья раскроют сегодняшнюю тему по-своему, но я ее понимаю так. В современном мире бизнесу, который занимается целеполаганием, нужно взаимодействовать со множеством кластеров людей. В первую очередь – это клиенты. Потом сотрудники, затем подрядчики. И вот со всем этим караваном нужно взлететь и совершить бизнес-прорыв. На мой взгляд, эта тема достаточно гуманистическая. Хотя мои собеседники технологи в широком смысле. Еще одна вещь, которая нас объединяет. Мне кажется, что мы встречаемся в таком составе, чтобы поговорить о том, что все это консалтинг. На самом деле мы помогаем бизнесу принимать правильные решения, хотя имеем очень разный бэкграунд. Кто-то гуманитарий, как я. Кто-то технолог, программист изначально. Но в какой-то точке развития мы сходимся в том, что мы сообща толкаем эту тележку, и нужно не растерять своих друзей в процессе.

Давайте я передам слово своим друзьям. Вы все их хорошо знаете. Дима, скажи свою приветственную речь.

Дмитрий Завалишин. Всем привет! Кто не видит, а только слышит — я тоже бородатый. Я начну вот с чего. Когда мы говорим о цифровой трансформации, то мы понимаем, что де-факто большинство бизнесов на сегодня уже трансформировались. Очень трудно представить современный, эффективный, развивающийся бизнес, в котором не существует значительной IT-компоненты. Что я имею в виду? Это IT-компонента, которая не просто помогает, как это было раньше. Например, давно существует электронная бухгалтерия. Ее в принципе можно остановить и считать на счетах. Это будет неприятно, медленно, но не катастрофично. А сегодняшнее проникновение IT в бизнес куда более критично для его существования. IT-часть погружается в глубины операционной фазы бизнеса и не может быть отторжена от него вообще. Если ее остановить, то замрет весь бизнес.

Хороший пример – это e-commerce. На сегодняшний день они почти полностью состоят из IT-части. Довольно хороший пример – это банки, в которых эта часть все еще не является 100%, но она включена в основной канал взаимодействия. Если ее погасить, то банк не существует в этот момент.

Что еще важно сказать? Дима, спасибо тебе за некоторые префейс – обсуждение, которое возникло на facebook. Уже поздно говорить о самой цифровой трансформации. У всех живых она уже случилась в том или ином виде. Скорее, нужно говорить о развитии того, что сформировалось в компании, как ее цифровая инфраструктура, и о темпах этого развития, его направлении, о том, как принимать решения по отношению к этому развитию. Если мы создали некую IT-инфраструктуру, на ней живем и на нее опираемся, но не развиваем ее правильно, то мы начинаем отставать от рынка. Это понимают все.

С другой стороны – как именно ее развивать? И как принимать решения? Это тоже очень большой вопрос. Мы говорим сейчас в большей степени о серьёзных компаниях, в которых сложилась довольно существенная система управления, существуют директора подразделений, которые отвечают за разные тематики работы внутри компании, существуют люди, которые занимаются IT в этой компании и которые, если мы говорим о цифровой трансформации, не могут не влиять ее процесс и уже тем более на принятие решений.

Та часть, про которую мне сегодня интересно поговорить, касается следующего. Как мне кажется, в существенной степени в современных крупных компаниях процесс принятия решения о том, куда двигаться, то есть стратегия цифрового развития, направление развития, это довольно эмоциональный процесс. В компании есть люди. У этих людей есть какой-то вес в компании, какое-то отношение к ним, доверие – большое или маленькое. Это доверие трансформируется в то, что эти люди могут влиять на принятие решений в компании. И это влияние может оказаться субоптимальным. Процесс выбора направления развития должен быть достаточно формализованным, в том смысле, что он должен опираться не на личные представления, эмоции, ощущения, а некоторые (дефект записи 7:09?). Выбирая, куда идти и как развиваться, мы должны понимать, как это влияет на обороты, доходность, на положение на рынке с точки зрения уникальности продукта этой компании. Мы же говорим про серьезных игроков, у которых есть какие-то конкурентные преимущества, которые они транслируют рынку. И здесь цифровая платформа может быть как инструментом поддержки этих уникальных преимущества, так и инструментом, которые самостоятельно создает уникальные преимущества и в этом смысле является маркетинговым механизмом.

Мне кажется, что в первую очередь я бы коснулся вопроса: как крупная компания должна выявлять возможные направления развития, как она должна оцифровывать их с точки зрения влияния на бизнес и как она должна принимать решения по технологическим компонентам, которые поддерживают или не поддерживают те или иные бизнес-направления, для того, чтобы быть успешной и эффективной.

Артем Михайлов. Да, коллеги. Здравствуйте! Дима, спасибо. Очень подробно.

Я себе несколько набросал историй, которые ты сейчас упомянул, походя. Я вообще такой человек: для кого-то просто проходной момент, а для меня важно. Ключевая вещь, которую я сейчас услышал – то, о чем мы будем говорить, это консалтинг. Я в своем сообщении на facebook написал про -2 этап.

Просто прекрасно провел время на Юге нашей Родины на конференции. Общался с большим количеством людей. И было видно, что для большинства людей слово «консалтинг» — это пустой звук. И то, что мы будем сегодня об этом говорить, это, безусловно очень важно. Я пообещал, что мы этого коснемся, потому что люди не понимают. Они говорят: «Мы ведем проекты с 0 до завершения». Сразу разумный вопрос: «Ребята, а где у вас 0?». И 0 – это аналитика. Ну, грубо говоря. Только есть еще как минимум 2 этап: первый – это сформовать клиенту понимание, что ему нужно делать, а -2 этап – это объяснить клиенту, что он клиент.

Дмитрий Завалишин. Что существует проблема.

Артем Михайлов. Да. Даже не то, что проблема. Они еще об этом никогда не думали, а уже давно пора.  Это тоже очень важный комментарий. Дима, ты сказал по поводу цифровой трансформации. Существуют бизнесы, для которых отсутствие цифровой трансформации = смерть. Это мое глубокое убеждение. Они еще, как бы, живы, но это такие, остаточные движения. Я не буду тыкать в конкретные банки. Но если нет цифрового канала общения с клиентом, то он уже умер. Еще есть вывеска, лицензия ЦБ. Но он уже мертв. Долго не протянут. Понятное дело, что не все бизнесы такие.

Мы тут катались по Московской области. И вы не поверите, я чуть в столб не въехал. Висит билборд. На нем написано: «Услуги золотаря». И два логотипа: Google Play и Apple Store. Люди сделали предложение для заказа ассенизатора. Такая вот история. Когда мы я говорил о -1 и -2 этапах (мы будем оба обсуждать, потому что это принципиально важно), я некоторую Америку открыл для людей.

Это вопрос формирования повестки цифрового развития. Какие инструменты для этого существуют? И для тех, кто еще ничего не начал и даже не придумал.  И для тех, у кого есть мобильное приложение, но оно было сделано когда-то. Ну, не обязательно мобильное приложение. Это уже у меня профдеформация. А некий цифровой канал продаж. Они поставили галочку в какой-то инвестиционной штуке, перед кем-то отчитались. И это лежит, им никто не пользуется. Оно никому не нужно, и ничего там не происходит. Это тоже такой крайний вариант.

Еще есть вариант: они сделали, им кажется, что это хорошо. Но движутся недостаточно быстро. Тут очень важно не потерять темп. Ты начитался умных книжек, где пишут, что, чтобы стоять на месте, нужно бежать.  И тебе кажется, что ты куда-то бежишь, а на самом деле нет – ты уже отстаешь. Тут тоже есть инструментарий. И это ключевая история, которую тоже надо обсудить – это потеря темпа и осознание, что ты даже не в середине, а аутсайдер.

Дмитрий Сатин. Спасибо, Артем. Я тоже сейчас свою «лебединую» песню спою. В начале, в этом блоке проблематизации, где хотелось бы поговорить о том, почему мы вообще здесь собрались и что мы такого ценного можем привнести. Моя боль состоит в том, что имеет место некоторый цифровой хаос. Действительно цифровая трансформация произошла. Очень много кто помогает бизнесу в этом движении. Давайте перечислим кто это: всевозможные бизнес-аналитики, бизнес-консалтеры, UX-ры, разработчики, эксплуатация. Где-то еще в этом процессе всякие дизайнеры, тестировщики и так далее. И бизнес сталкивается с проблемой – ему нужно как-то со всеми эти людьми совладать и всем поставить задачи.

Я сегодня хотел бы, чтобы мы больше рассказывали кейсы, что наша речь не звучала слишком уже голословно. И хочу привести актуальный пример начала этого года. К нам обращаются именитые дизайнеры и говорят: «Вы знаете, у нас есть общий клиент, который нам заказывал дизайн. И когда он был готов, клиент спросил: «А почему я должен верить, что этот дизайн хорош?». Дизайнеры что-то сказали. Не знаю точно что. Но предполагаю, что ответ звучал: «Да потому что мы крутые, поэтому дизайн хороший. И вопрос ваш неадекватный». Клиента это не удовлетворило. Он хотел лучших аргументов, потому что ему нужно взять ответственность за разворачивание этого дизайна, его применение. И он пошел к юзабилистам. Виктор Гриднев нас обозвал «рисовальщиками интерфейсов», но он вообще не понимает, чем мы занимаемся. В большей степени мы занимаемся UX-исследованиями и как раз проверяем бизнес-концепции на их применимость. Мы, не зная, кто разрабатывал этот дизайн, пишем свои рекомендации, находим какие-то UX-дефекты, формируем отчет для клиента. Клиент возвращается к дизайнерам и говорит: «Вот, USABILITYLAB выписала назначения, как врач. Вам нужно срочно все эти таблетки применить». Дизайнеры начинают возмущаться. Но клиент, не получив от них вовремя нужной интеллектуальной поддержки для принятия решения, говорит: «Все! брысь все под лавку! Я принес вам вердикт. Выполняйте». Но мы-то понимаем, что мы все должны были работать в команде. В момент постановки целей, о которых говорил Дима, в момент, когда мы выбирали то или иное отраслевое решение UX-ры, дизайнеры, разработчики и в последующем эксплуатация должны были работать в клубке, в каком-то интересном взаимодействии, чтобы обеспечить клиенту в том числе непрерывный цикл развития. То, что я называю, цитируя одного из архитекторов, который вышел с концепций sustainability, то есть экономного самовоспроизводящегося мира, концепция называется «из колыбели в колыбель».  Это оппозиция «из колыбели в могилу», что подразумевает жизненный путь человека. Именно в эксплуатации, когда продукт уже реализован, начинают рождаться бизнес-идеи. Но эксплутационщики в чистом виде, которые отвечают за сервера, data-центры и за техподдержку, не про это. И поэтому бизнес-аналитики, бизнес-дизайнеры должны вернуться в этот момент. А, наверное, они не должны были уходить.

Боль, с которой я бы хотел сразиться сегодня, это цифровой хаос подрядчиков, тех людей, которые взаимодействуют с нашим клиентом, которого дергают все в разные стороны. И бедняга совершает ошибки.

Уже хотел закончить, но вспомнил об одной проблеме, которая нас не отпускает в эти дни, в эти годы – это проблема несменяемости власти. Разные люди к этому по-разному относятся. Но я сейчас не о политике. Я о том, как управляются технологические компании. Раз в 2-3 года меняется власть. Власть в русскоязычных странах меняется так: приходит главный, и он зачищает под собой слой своих заместителей, они заменяют слои под собой. Вплоть до корней травы. «Корнями травы» я называю людей, после ухода которых бизнес рухнет, в том числе люди, которые обеспечивают юридическую защиту, безопасность, кормежку, отвечают за электричество и IT. Их редко вырезают. Но вместе с вырезанием всех управленческих слоев происходит полный рефреш. Новый глава почему-то считает, что ему нужно строить свое позиционирование на оппозиции тем, кто был до него. И поэтому сметаются все бизнес-смыслы. И все наработки, которые делала предыдущая команда, и хорошие, и плохие сметаются. И совершаются новые ошибки. Это прекрасный климат, чтобы нам, как подрядчикам, зарабатывать деньги, потому что приходит новая команда, и мы начинаем снова с нуля разрабатывать для них IT-систему. Но сердце кровью обливается, потому что видишь, сколько вложенного труда летит в помойку.

Дима, хочу передать тебе слово.

Дмитрий Завалишин. Я хочу дважды отрефлексировать в этом месте. Первое – когда ты говорил про длинный цикл и присутствие в процессе эксплуатации системы. Ты ведь говорил о чем: мало сделать систему. Нужно в процессе работы с ней иметь некоторые операционные метрики, глядеть на них и делать выводы по развитию ее по тому, что мы видим внутри. Как по мне, это бьется на две отдельные линии. Одна линия – это тот драйв, который проистекает из бизнеса. Сам бизнес-заказчик всегда должен иметь определенный набор потребностей, которые он формулирует и транслирует в сторону IT-подразделения и параллельно в сторону подрядчиков, которые участвуют в работе над этой системой.  Это один поток, и он правильный. А второй – рефлексивный. Это то, о чем ты говоришь. Если мы вставим внутрь системы градусники, которые будут мониторить ее состояние, то глядя на них мы можем делать рефлексивные выводы – где у нас плохо и что можно улучшить. Это зачастую довольно технологично, потому что это приборы, которые показывают технические параметры. Но тем не менее они могут сильно влиять на бизнес.

Я хочу байку рассказать. Как-то на конференцию приехали ребята из большого заграничного электронного магазина. Они рассказывали, как у них устроено управление проектами. «Мы никогда не откатываем версии назад. Мы разрабатываем систему и движемся только вперед. У нас не бывает такого, что мы возвращаемся на прошлую версию». Я был так поражен, что поймал потом их за пуговицу после выступления и попросил рассказать подробнее. «У нас есть огромный зал, где работают разработчики. Они делают какие-то части системы, и вживую разворачивают на живой систему и запускают в эксплуатацию.  Сразу в бой!». Я говорю: «Страшно же – сломать можно». Они отвечают: «Да, страшно. Но у них на стене висит огромный телевизор, и на нем отображается график – число продаж в секунду. сотрудник делает компоненту, нажимает на кнопочку «Запустить» и тут же смотрит на этот телевизор. Если кривая упала, значит он напортачил. И он бежит исправлять ситуацию. Накатывает следующие изменения в систему». Меня это действительно поразило. Такой agile. Но в этом есть определенная ценность. Я не стал бы делать именно так, как они делают. Но я точно бы мониторил реальную жизнь системы и смотрел на нее с точки зрения того, как это происходит.

Но в целом это немного в сторону от бизнес-постановок. И вот то, о чем Артем говорил. Мне тоже хочется подчеркнуть эту часть жизни. Он на что обратил внимание? Вы запустили некоторую систему. Она живет и работает. Это ваш цифровой хребет. Но на самом деле, вы должны анализировать и сравнивать ваше положение по отношению к конкурентам и вообще к ситуации на рынке, причем даже не текущей ситуации, а к будущей. Вы должны понимать, что на рынке будет завтра, и успевать делать это быстрее других.

Это сильно пересекается с тем, что ты, Дима, сказал, потому что это как раз вопрос работы с системой не в фазе создания и запуска, а в фазе ее существования. И, казалось бы, все уже хорошо, все нормально. Но в этом месте клиенту и его бизнесу, который эксплуатирует систему, нужен какой-то инструмент, позволяющий ему в фазе эксплуатации системы глядеть на картину мира и управлять своим будущим. Мне кажется, я сейчас хорошо сформулировал. Это задача управления будущим. Она требует от тебя понимания того, что случится у твоих конкурентов через год. И это понимание не может быть основано на чистом конкурентном анализе, на том, что уже сделано. Ты должен знать, а что делается, а что существует как тренды. Причем не просто тренды. Мы прекрасно понимаем, что на рынке существует миллион трендов, которые чисто технологичные, грубо говоря, игрушки программистов, либо это интересные тренды, но они, скорее всего, не выживут. Мы все видели, как много криков и беготни было вокруг блокчейна, но, по большому счету, это ничем не кончилось. Хотя всем казалось, что надо все бросить и заниматься блокчейном. Ты должен: а) понимать, что происходит, б) уметь принимать решение – что из этого тебе надо, а что не надо. Что из этого пустое, порожнее и не принесет пользы, а что из этого критично для бизнеса и является инструментом, который либо сделает тебя уникальным и даст возможность обойти конкурентов, либо, по крайней мере, что для большинства бизнесов важно – остаться в рамках традиционной картины. Артем правильно сказал: если ты банк, но у тебя нет онлайн-клиента, то сегодня ты еще живешь, а завтра уже все, потому что люди не готовы работать с банками, у которых нет IT-инфраструктуры, адекватной сегодняшнему моменту.

Артем, тебе слово.

Артем Михайлов. Я и про это. Тут много историй. Они все переплетаются. Дима, ты подчеркнул это. Интересная история про отраслевой анализ, который можно использовать как инструмент для постановки бизнес-целей. Мы сегодня говорим про банки, поэтому пусть будет банк. Люди любят конкретику. «А там ли мы вышли? А где мы сейчас находимся? Что нам надо улучшить?». И исходя из этого мы делаем анализ: сравниваем приложения конкурентов, их функциональность – получаем огромный отчет. Это достаточно регулярная история. Не буду хвастаться и лукавить. Но встраивание этого в рабочий процесс – это красивая история.  Я вижу в этом одни сплошные плюсы – мы больше денег заработаем, они больше информации получат. Но это правильно, когда это регулярный процесс, который, условно, происходит раз в квартал.

Прокомментирую еще таким образом. Теоретически, мы же говорим про «взрослые» с цифровой точки зрения банки, там есть product owner, который не дурак. У банков хватает денег, чтобы нанимать грамотных вменяемых людей. И кто-то понимает, что это его картина жизни, что он должен отслеживать тренды и понимать блокчейн это или нет. Когда вокруг все бегают и кричат: «Блокчейн! Блокчейн», сказать, что это не то, тяжело.

Дмитрий Завалишин. Я хотел у тебя спросить. Можешь ли ты сказать, как отличить трендовые ценные вещи от трендовых пустышек?

Артем Михайлов.  У тебя очень хитрый взгляд. В обычный ситуации я бы сказал: «Знал бы прикуп – жил в бы в Сочи». Каков вопрос, таков ответ. Скажу прямо: я, к сожалению, не владею серебряной пулей.

Дмитрий Завалишин. Может быть, Сатин владеет.

Дмитрий Сатин. Конечно, у Сатина есть какая-то пуля. Но я не уверен, что она серебряная. Но у Сатина все пули про UX.  Я считаю, что тренды нужно оценивать по тому, меняют ли они жизнь пользователя. Потому что блокчейн не меняет.

Артем Михайлов.  Извини, Дима. Я сейчас закручу. Давайте тоже понимать. Тренды – это только часть анализа. Он должен смотреть в будущее, но взгляд на настоящее никто не отменял. И это огромная задача, которую тоже надо отрабатывать. В том числе там есть маленький кусочек: «Вот мы там сделали. А оно вообще взлетело?». По моему мнению, заказчиком этого должен быть грамотный product owner, у которого и без этого, на самом деле, хватает задач. И он мог бы в производственном процессе подключать нашу команду к таким задачам. Важно сформировать регулярный производственный процесс. Это не на уровне разработки, где происходят события каждый час. Время торопиться. Но какое-то ежеквартальное мероприятие, по-моему, должно быть точно.

Дмитрий Сатин. Я здесь хочу чуть-чуть вступить в полемику с Артемом. USABILITYLAB проводит отраслевые исследования несколько раз в году разного плана. И я считаю это важным трендом в развитии своего бизнеса и бизнесов клиентов. Поэтому, с одной стороны, я всецело поддерживаю то, что говорит Артем. С другой стороны, есть проблемы, с которыми сталкиваешься. Артем несколько раз упомянул роль product owner и уповает на то, что он разумный. Я тоже на это надеюсь. Но я сталкиваюсь с такими историями. Так уж нечаянно получилось, что мы сегодня говорим про банки. И вот в ходе отраслевого исследования мы выясняем, что у банка кнопка стоит не в том месте. Мы это видим. Пользователи промахиваются, идут не туда. кнопку нужно сдвинуть на несколько пикселей, и все станет по-другому. Мы даже проводили эксперименты. Мы приходим к product owner и едим им мозги: «Ребята, сдвиньте кнопку». Они отвечают по-разному, но смысл примерно следующий: «У нас бэклог переполнен до 25 года. Вот в 25 году, может быть, мы до вашей фигнюшки дойдем». Мы говорим: «Ну как же так? Вы ее сдвинете, и сразу эффективность пользователя возрастет. Это стоит копейки».  «Нет, ребята. У нас плановая экономика». Я сейчас утрирую. Никто так не говорит. Но: «Вот наш бэклог. Он формирует наше направление.

Но хочется поддержать словами Артема – у product owner действительно должно быть какие-то ритуалы. Раз в квартал он сверяется с отраслью, в которой он работает, и готов принимать новые задачи в бэклог и расставлять приоритеты. Просто очень странно игнорировать стороннюю экспертизу, которая получена по отрасли в целом.

Дмитрий Завалишин. На самом деле это сильно пересекается с тем, что я сказал в своем стартовом спиче. Коллеги, решения по стратегии развития должны принимать не эмоционально, а рационально. И вот то, что ты сейчас сказал, это точно в то месте, про которое я говорил. Я сейчас немного утрирую и привык говорить об этом на бизнесовом уровне, а не на уровне product-менеджера. Но, по сути, это одно и тоже. Принимая решение по стратегии развития, а это можно утрировать до вопроса: «А что в бэклоге пойдет вперед, а что назад?», мы, безусловно, не должны руководствоваться: «Хочу/не хочу, нравится/не нравится, успеваю/не успеваю», а выбирать режим оцифровки. Как это выглядит? Что мы должны взять в нашем плане развития? Варианты: а, b, c. Разбить задачи, которые у нас есть на пути. То, что называют road map. Мы все не любим это слово, но тем не менее оно какой-то смысл имеет. Все-таки существуют какие-то стратегические темы. Мы хотим поехать налево или направо? С точки зрения продукта это может касаться и user experience, и функционального состава, и вообще позиционирования продукта на рынке. И, принимая решение по тому, что мы ставим в приоритет, мы должны опираться на какую-то оцифровку. Мы просто делали такие упражнения с нашими клиентами. Они примерно так выглядят. «Мы можем двинуться по направлениям а, b, c». Для начала эти направления надо откуда-то взять. Откуда их взять? На самом деле они в компании всегда есть. Они всегда есть в функциональных подразделениях. Если пройтись по их топам, то у них всегда есть боли по их тематике, которые они готовы озвучить и транслировать в какой-то успех компании.

Просто пример. Компания, которая занимается едой. У нее есть курьеры, которые привозят клиентам еду. Так вот, оказывается, разные карьеры хорошо знают разные части города. И если курьеров профилировать по частям города, то время доставки укорачивается, зачастую вдвое. И это ценный бизнес-показатель. Прямой и весомый. Почти в каждом функциональном подразделение можно такую вещь найти.

Можно такие вещи собрать и сказать: «Мы можем двигаться вот сюда, сюда и сюда. Давайте посмотрим, а как это повлияет на показатели компании: оборот, доходы, качество, уникальность положения на рынке, запуск новых сервисов, которые, возможно, до этого не существовали.  Мы оцениваем плюсы, которые мы получаем от такого направления движения. А потом мы должны посмотреть еще на 2 вещи. Во-первых, на стоимость. Мы понимаем, что поехать налево стоит 3 рубля, а направо 15. И это можно соотнести с потенциальной позитивной экономикой этой тематики.

А еще есть одна вещь. Артем про нее упоминал в некотором смысле. Она выглядит вот как. Принятие решения всегда связано с рисками, причем они могут быть как позитивные, так и негативные. Зачастую бывают ситуации, когда риск выглядит так: если мы этого не сделаем, то мы умрем. Артем этот риск озвучил в грубой форме. Если ты банк, у которого нет онлайн-канала, то ты умрешь. Но это достаточно хороший пример. А еще есть риски позитивные. Они выглядят так: «У нас в компании есть по этой тематики хороший опыт». Или: «У нас есть субподрядчик, который в этом хорошо разбирается, и он может нас проконсультировать и помочь продвинуться». Как мне кажется, когда мы принимаем такие решения, мы можем вернуться к тому, о чем ты говорил – нужно оцифровывать такие вещи.  А оцифровка может опираться на встроенные в систему метрики.

Я давно понял и многим клиентам об этом говорю, но тем не менее, не у всех это получается, не все готовы в эту сторону идти. Я говорю о системе, которая включает хороший аналитический дашборд, который обладает двумя функциями. Во-первых, он показывает в режиме онлайн, что вживую происходит в системе. Причем желательно в бизнес-терминах.  А еще, конечно же, должен быть оффлайн-дашборд, который является системой бизнес-анализа. Он позволяет собрать большие исторические данные по тому, что происходило, и их интерпретировать. Здесь проявляются очень интересные эффекты, которые, безусловно, должны пересекаться с тематикой юзабилити. С одной стороны, мы понимаем, что есть задачи, через которые клиент прорвется, даже если юзабилити ужасное. Например, штраф ты заплатишь все равно, чтобы там ни было, ты сдохнешь, но прорвешься через любой user-интерфейс. У тебя есть очень хорошая мотивация. И это касается не только оплаты штрафов. А есть процессы, которые при плохом юзабилити очень легко и быстро погибают. Я недавно у себя на facebook жаловался, что мне было тяжело прорваться через user-интерфейс одной из страховых компаний. Я просто плюнул, т.к. мне жалко тратить свое время. Я перестаю использовать онлайн-приложение и звоню по телефону.

И мне кажется, что есть ситуации, где юзабилити катастрофически недооценено. Я в этом месте твой поклонник. Есть точки, где плохое юзабилити конвертируется в огромные финансовые потери для клиента. В том случай, про который я рассказываю, проблема в одной точки, которая сводится к изменению одной строки кода. И полагаю, что они половину рекламного бюджета для этого приложения потратили впустую.

Может быть, ты еще приведешь примеры, которые показывают вот этот «эффект бабочки».

Дмитрий Сатин. Немножко отклонюсь в сторону юзабилити, но меня только тронь – я сразу начну петь соловьем на эту тему. Недавно с нашим соотечественником, который работает в Лондоне, развивает проект ANNA Money – проект для индивидуальных предпринимателей в Англии по их бухгалтерскому и налоговому ведению, произошла такая история. Мы с ним как-то спелись. Когда руководитель бизнеса планирует какие-то затраты на IT-систему, в этот момент всякие решения по поводу UX-исследований, дизайна для него является очевидными затратами. И поэтому он пытается на них экономить или говорит: «Это слишком дорого. Мы это делать не будем». Но в этот момент он не понимает, что там в будущем (ты говорил о важности его предвидения) скрываются десятикратные затраты, а иногда стократные по сравнению с тем, что он заплатил бы здесь за поимку и устранение этого дефекта. Но в будущем, когда это перейдет в режим эксплуатации, это обернется раздутым call-центром, огромной техподдержкой, которая будет все время объяснить, как это маленький пенек перешагивать. Хотя его нужно было выкорчевать еще при работе над ландшафтным дизайном. Но те затраты ему кажутся далекими и эфемерными. Но статистика говорит об обратном.

Я когда-то работал в Минкомсвязи. Это не закрытая информация, а открытый бюджет. На развитие Единого портала государственных услуг, предположим, выделяется около 300 млн в год. А на эксплуатацию всей этой системы и инфраструктуры выделяется 2 млрд. Просто сравните: 300 млн и 2 млрд. И вот такая пропорция – на порядок. Если мы не исправили дефекты в самом начале еще на этапе формирования бизнес-идеи и на первых исследованиях можно было не проверили ее валидность, то через несколько шагов мы потратим в разы больше на разработку, а потом на переделку и потом на эксплуатацию, рекламу и поддержку продукта. Мы ввалим в сотни раз больше.

Но как этот шифт в голове совершить, чтобы они думали не только о сиюминутных затратах, но и понимали пропорцию увеличения затрат в будущем.

В нашем чате возникла небольшая полемика. Никита говорит: «Похоже, что вот этими отраслевыми исследованиями должен заниматься аналитик». С ним начал дискутировать Артем.

Артем Михайлов.  Там не это написано. Если я правильно понял: «Если человек именует себя product owner и не делает вот это, то он не product owner, а максимум — аналитик».

Дмитрий Сатин.  Я тоже так подумал. Но я еще хотел сказать вот что. Никита поддержал тебя, так что ты был прав. Но я хотел высказать вот какую мысль на фоне вашего диалога. Мне кажется, что любой product owner или business owner в широком смысле должен, вступая в любой бизнес, сказать на какие бенчмарки он будет ориентироваться и поддерживать те аналитические компании, которые подобные бенчмарки проводят. Мы ровно такая компания. И, производя такие исследования, мы потом ходим и продаем его.  И очень часто встречаемся с сомнением. Я говорю: «Балбесы! За вас проанализировали весь рынок. От вас сейчас требуется покрыть по сравнению с общим бюджетом проекта…». Просто Артем сказал, что это большая работа и большой труд.

Артем Михайлов.  Я хочу прокомментировать, раз уж мы общаемся. Никита, еще раз, большое спасибо за вопрос. Он правильный. Я немножко более развернуто отвечу на него. Если у нас 2 разработчика, пол аналитика и пол тестировщика пилят какой-то небольшой проект, и это какой-то стартап, то это может и даже, скорее всего, должно закрываться product owner. Но если речь идет о большом проекте, над которым работает до сотни разработчиков, где существуют регулярные процессы по риск-анализу и вот это все, когда нужно управлять управленцами, и проект начинает быть программой и состоит из множества частей, тогда должен развиваться отдельный трек: разработка, аналитика, багфикс. Все что угодно. Это просто часть производства. Как там нас учат в пэмбуке? Это часть monitoring control. Вот проект начался, вот он работает, а вокруг все этого нарисован большой круг, в котором живет monitoring control. Как восход солнца.

Вот эта штука просто не влезает. Если это большой отчет, в котором сравниваются два больших приложении, и, если это рынок, где десяток таких приложений, это куча времени, куча работы. Это по щелчку пальца не сделаешь.  Понятно, что он может и даже обязан отслеживать какие-то кусочки. Он в принципе должен понимать, на каком рынке он работает. Но я сейчас говорю, и коллеги меня поддержат, Дима Сатин точно, о том, что это огромный отчет. Понятно, что в конце есть небольшой дашборд – вот такая бумажечка. Но это толстая пачка бумаги, где подробно расписано, почему, что и как. Так это просто надо разделять.

Дмитрий Сатин. Мы будем сегодня посылать «письмо счастья» всем зарегистрированным участникам. Там будет ссылка на видеозапись.   Нас об этом спрашивают в чате. И еще я пришлю пример свежего отчета. Он на болезненную гуманистическую тему – это отчет о доступности мобильных приложений для людей с ограниченными возможностями. Банки уделяют этому мало внимания. Хотя нет, несправедливо так говорить. Кто-то много, кто-то мало. Но очевидно, что люди со сложностями зрения, слуха, моторики и ментальными проблемами должны на равных со всеми пользоваться банковскими услугами. В качестве примера я вышлю такой демо-счет по ссылке.

Я бы хотел после того, как мы поговорили о проблемах и ужасах интернета – так называется один из моих любимых сериалов «Bad internet» — показать путь к счастью. У нас же есть видение. Мы говорим о технологической стратегии развития бизнеса. Слово «технологическая» мы в последний момент заменили на «цифровая», чтобы ни у кого не возникало мысли, что мы говорим про то, оставить ли PostgreS или MSSQL, или MySQL, или Excel использовать, или GoogleDocs. Мы говорим о digital, о цифре, о взаимодействии с клиентами. А в конечном счет это упрется в такое понятие как experience. В широком смысле. User experience уже начинают выражать как уравнение, в котором есть customer experience + employ experience, то есть experience сотрудников. Я этот пример проиллюстрирую цитатой небезызвестного человека, который был замминистра связи – Дениса Свердлова. Он говорил, что проблема государственных пользовательских интерфейсов, с которыми сталкиваются граждане, берет свои корни из ужаса тех интерфейсов, с которыми работают сотрудники ведомств, где они реагируют на поступающие от населения заявления. Когда мы в современном мире говорим о цифровом опыте, мы должны говорить про сумму опыта сотрудников и клиентов.

Недавно мы проводили мероприятие, в котором участвовали банки. И сотрудник ANNA Money (они обслуживают клиентов в чатах – это микс между чат-ботами и живыми операторами) Никита, говорит: «Самые важные интерфейсы – это интерфейсы оператора. Если оператор затупит, если он неправильно поймет, что происходит, или не увидит нужную информацию из профиля клиента, он не сможет адекватно отреагировать». И весь опыт взаимодействия, на котором строится цифра, рухнет.

Поэтому мы говорим о стратегии. Переходя к этому слову, хочу еще маленькую такую булавку вставить. В некоторых больших организациях появились отделы стратегии. Сегодня, до начала вебинара, мы вспоминали «Понедельник начинается в субботу» Стругацких. Там был Институт абсолютного счастья, в котором были люди, которые должны были причинять счастье. Мне кажется, что отдел стратегии – это что-то очень странное. Как это выглядит? Мы приходим. В их глазах мы малыши, которые говорят: «Сейчас мы выстроим UX-стратегию. У нас есть подходящая методика. Мы сфалитируем вам создание такого документа, такого vision». А нам говорят: «Нет. У нас в прошлом месяце появились специальные стратеги. Они сейчас ведут работу. Мы не знаем, чем они занимаются. Но они сказали, что примерно через несколько месяцев они выйдут из заточения и вынесут скрижали, как Моисей, и скажут, в чем наша стратегия нашего бизнеса».  Я думаю: «Пипец!». Не хочу материться. Даже если эти скрижали будут идеальными, на них будут написаны все нужные заповеди, они внедрять их будут 2 года как минимум, потому что это продукт, порожденный в странном секретном отделе, тайна за семью печатями.

Мне кажется, стратегия точно должна быть полемической, дискуссионной, вовлекать людей совершенно разных компетенций. Сейчас со мной Михайлов подискутирует. Он поднял пальчик. Это что-то означает. Мне кажется, что должна быть какая-то площадка, на которой соберутся все действующие лица этой цифровизации и создадут эту стратегию.

Артем, у тебя была мысль.

Артем Михайлов. Я хотела с тобой не столько подискутировать, а дать комментарий. Я еще хотел про 2 млрд поговорить. Эти вещи, кстати, связаны. Я в прошлой жизни был сисадмином, поэтому имею представлению о поддержке инфраструктуры. Походя – эти 2 млрд выросли из-за того, что не было гвоздя. Вылетела мысль из головы.

Дмитрий Сатин. Ты хотел полемизировать по поводу стратегии и стратегов.

Артем Михайлов. Вот! Спасибо. Сисадмином я был не где-то, а на заводе, прямо на производстве. Это был кофейный завод. Там интересная история. Выделили денег на строительство завода, но выделили впритык. И завод получился небольшой по размерам. Назовем это так. И руководство: директор завода и бизнес девелопмент постоянно решали проблемы, связанные с недостатком места. Сначала было 2 линии, потом стало 6. И в конце это стало походить на яхту: когда каждый квадратный сантиметр предназначен для чего-то необходимого. Я должен сказать в защиту, потому что ни то, ни другое. Истина всегда посередине. На этом заводе в очередной раз обсуждали, куда поставить линию и где найти нужные 2,5 кв.м. И в разговоре всплыла одна история. Мы все с ней знакомы. Она, кстати, имеет жизненное воплощение. Она называется: «А где делать дорожки?». Существует два подхода. Первый: «Мы сейчас сделаем проект, и все люди будут ходить». Существует второй подход: «Пусть они сами протопчут дорожки. А мы потом эти места заасфальтируем». Так вот, на том заводе пробовали и то, и другое. Надо понимать, что это опасное производство. Там траки ездят, роботы и т.д. И для оператора составили специальную карту. Его не спрашивали, как ему будет удобно. Там рассчитали место, где должен висеть компьютер с кнопками, как нужно ходить, где должен стоять столик. Это я против скрижалей – такой вариант тоже работает. Не всегда следует спрашивать у людей, где им нравится ходить. Иногда надо сказать, что ходить надо в дверь, а смотреть в окно, насколько бы неудобно это не было. Так что я бы не был здесь столь категоричным.

Дмитрий Сатин. Мы же должны перца подсыпать.

Артем Михайлов. Но ты мне его подсыпал, и я завелся. Тут нет серебряной пули. Я уверен на 100%, что здесь нет правильного ответа. Я понимаю, о чем ты говорил. Но нельзя противопоставлять эти два метода. Они для разных ситуаций и про разное.

Дмитрий Сатин. У меня просто чешется в одном месте сказать глупость. Должны ли мы спрашивать у людей, кто должен быть их президентом? Я думаю, что есть два варианта ответа на этот вопрос: должны и не должны. И под каждый есть свои аргументы.

Дмитрий Завалишин. По поводу того, что сказал Михайлов – я могу провести четкую линию, когда надо спрашивать, а когда нет. Дело в том, что заводы, как правило, строятся регулярно. И люди, которые их строят, занимаются одним и тем же серийным бизнесом. Люди, которые строили Икеевские магазины, уже построили 100 до этого. И они очень хорошо понимают, как там что устроено. Для них следующий магазин – это реплика. И, по большому счету, им не надо никого ни о чем спрашивать. Они лучше всех знают, как надо, и готовы излить это знание на окружающих: «Здесь лифт. Здесь дорожка. А здесь рыбу заворачиваем».

Если брать нашу ситуацию, то в 99% случаев бизнес нащупывает свою цифровую стратегию в процессе жизни. И я бы Сатина поддержал. Меня тоже очнеь раздражает ситуация, когда ты с бизнесом заводишь разговор про потенциальный проект и спрашиваешь его: «У вас есть постановка?», «Нет, через месяц напишем». Я всегда говорю: «Не надо через месяц. Возьмите документ, потратьте 1 час. Слейте в него из головы текущее понимание, каким бы оно ни было фрагментарным, ошибочным или не детальным. Придите к нам с этим черновиком, и мы очень быстро зададим вам нужные вопросы и скажем, где нужно дополнить и, может быть, даже сами дополним». Интерактивный способ формирования такой задачи всегда очень жизненный. А главное, и мне кажется, Дима, ты об этом говорил – люди в кабинете могут очень долго генерировать гениальную стратегию, но, если она не верифицирована живыми людьми, которые это делают, то фигня получается.

Я могу привести бесподобный пример. Мы участвовали во внедрении внутренний ERP-системы в крупном бизнесе. Это был интернет-провайдер. Дело было лет 10-15 назад. Один из наших первых проектов, но очень веселый. Мы внедряли систему управления. Как она устроена у провайдера? Excel, бумажки – все мы понимаем. 90-е гг. –начало 2000-х. Все на коленках. А мы писали требования для этой системы. Как раз снимали бизнес-процессы. Мы все отработали, очень классно сделали. У нас в офисе две стены были заклеены огромными листами с картами этих бизнес-процессов. Мы передали ребятам, которые отвечали за внедрение. Они эти бизнес-процессы воплотили в системе. Систему развернули, запустили. Она заработала.  Система живет. Через нее идут деньги, идет управление. 31 числа приходит тетя Люся из бухгалтерии и говорит: «А где мой Excel?». «Все, теть Люсь, нет. Система. «Да? А как же я буду?». «А что ты будешь?». Оказывается, что есть бизнес-процесс, который невозможно вынуть, потому что он происходит раз в месяц у тети Люси в голове. Она берет Excel, в котором уже посчитали выставление цен клиентам, и из головы вписывает, что у с Петей договорённость на скидку в 50%, а у Гены стоит аппаратура, поэтому ему вообще бесплатно. И она просто вручную это корректирует. И этот бизнес-процесс невозможно системно извлечь, потому что он ситуативный и возникает раз в месяц.

Я это вот к чему. Я по натуре очень долго был противником agile-подхода. Но по факту стало понятно, что его не избежать. Все, что мы делаем сточки зрения проектирования системы, должно очень быстро накладываться на готовность разработчиков это сделать и готовность операционных людей с этим жить. Почему плох традиционный waterfall-подход? Потому что ты спроектируешь, принесешь, запустишь, и в 100% случаев выяснится, что люди, с которых ты собирал требования, немножко оторваны от жизни. А люди на самом деле по-другому работают. Большая глупость спрашивать у начальника большого отдела, как работают его подчиненные. Он представит такую идеальную модель мира, что подчиненные застрелятся при попытке ей воспользоваться. Это невозможно!

И это тоже некоторый предмет. С одной стороны, мы должны жить в термине стратегии. Это неизбежно. Любой взрослый хороший бизнес – это стратегия. Но с другой стороны, ее надо очень быстро прикладывать к реальной жизни, проверять ее и обминать об реальность. Я бы вот сказал.

Дмитрий Сатин. Я упомянул скрижали Моисея, а значит у нас прослеживается некий Ветхозаветный мотив. У юзабилистов есть свой Моисей – это Дональд Норман. Автор термина user experience. Ты думал это я. Я посланник. Ладно, хватит играть в евангелиста. Дональд Норман недавно выпустил очень симпатичный ролик, в котором он говорит о задачах современного дизайна. Методология, на которой мы базируемся в своей работе, называется human center design. И он ее тоже поддерживал и поддерживает. Но он говорит, что сейчас пришло время social based design, социально основанный дизайн.

Что он имеет в виду? Он говорит, что дизайнеры – это не люди, которые нарисовали какие-то картинки, которые потом еще нужно проверять и валидизировать. Дизайнеры – это фасилитаторы, которые помогают пользователям, поставщику услуги. Он не говорит слово «бизнес», потому что он это рассматривает на довольно необычных предметах, которые для нас выглядят инопланетными. Как, например, поехать в африканскую республику и заняться решением проблемы доступности чистой воды или еды. И вот тогда это social based design, потому что здесь нет четко выраженного бизнеса и четко выраженных покупателей. Нет этого расслоения. Там много действующих лиц, в том числе люди, которые должны рыть канал, те, кто будут заниматься доставкой и сохранением воды и т.д. Сейчас я фантазирую, потому что африканская тема мне не близка. Но сама идея фасилитации мне очень близка. И мне кажется, что каждый из нас как IT-консалтер должен быть именно таким человеком, который позволяет бизнесу прийти в бизнес и привести серию каких-то социальных мероприятий. Это могут быть интервью или коллективные мозговые штурмы. Ты сказал про agile-построение стратегии. Мне кажется, что прежде всего это будет такой спринт. Но кто-то должен помочь накидать идеи.

У нас есть эксперименты, когда к нам приходили с домашними заготовками UX-стратегии, и было видно, что с этим теперь сложнее работать, потому что люди вложились в написание букв. И когда мы будем пытаться их исправить, они будут сопротивляться, просто потому что они их написали. Вложили в это труд. Когда я провожу сессии UX-стратегий, я прошу их не делать никаких заготовок. Помедитируйте о бизнесе. Куда вы стремитесь? В каком состоянии вы сейчас? Если вы все же хотите как-то подготовиться.  Потом я приходу и веду с ними беседу, которая может проходить в разных форматах. И это мой вброс в нашу беседу о том, как такая стратегия может зарождаться. Именно из моего видения UX-ра. Очевидно, что в ней будут отсутствовать некоторые технологически компоненты. Но если вы принимаете такую модельку, то явно она может быть усовершенствована.

Мои вопросы:

1) Каковы ваши бизнес-цели?  Что вы хотите сделать?

Нужно сказать, что на этот вопрос всегда отвечают глобально. Я приведу совершенно реальные примеры. Когда еще не было такого засилья Russia Today, были РИА-новости. И тогда Наталья Лосева была одним из руководителей редакции. И мы помогали сделать новый сайт для РИА-новостей. Интервьюируя Наталья именно по этому лекалу, о котором я сейчас рассказываю, я получил ответ: «Наша цель – тотальное доминирование в средствах массовой информации». То есть быть number one. Цель классная.  Когда она это произносит, я ее не критикую. Я просто записываю все в майндмэп, который она тоже видит. Это тоже очень важный ход – показывать документ, который создается в рамках этой встречи, всем участникам. Когда они видят свои мысли, записанные у тебя на листе, они тут же начинают их корректировать. И происходит очень важный созидательный процесс бора обратной связи.  Она это говорит, я отвечаю: «Ок». Забегу сразу в конце. Последний вопрос, который я задаю: «При помощи каких показателей мы будем измерять достижение ваших бизнес-целей?». Это завещающий вопрос, который возвращает в начало, приводит к тому, что клиент начинает переформулировать свои бизнес-цели. Дойдя до KPI, Наталья сказал, что мы будем оценивать по приросту ядра. Так у журналистов называется тот сегмент аудитории, который раз в неделю обращается к этому СМИ. И вот прирост этой аудитории, и она даже готова назвать проценты, и является показателем. Я же не просто молчаливый фасилитатор, который просто сбирает сведения. Я тоже приношу свою ценность. Поэтому я говорю: «Похоже вашей целью является воспитание лояльности, потому что именно она приведет к приросту». Если формулировать цель так глобально, то можно просто убить конкурентов, и ты будешь №1, потому что останешься единственным на рынке. Ичибан.

Дальше. Vision юзабилиста. Если бизнес-цель и показатели измерения успеха, это общая вещь, то дальше следуют мои юзабилистские вопросы. Первый: «Какова ваша целевая аудитория? На кого мы хотим произвести этот эффект?». Я собираю инсайты, которые происходят у бизнеса прямо сейчас. Я понимаю, что они не проводили исследования. А, может быть, проводили. Они начинают что-то вспоминать. И всплывают иногда удивительные вещи, которые бизнесу даже были непонятны.

Леруа Мерлен во время подобной сессии говорит: «Какое-то агентство для нас проводило исследование, выяснилось, что наша persona byer – тот, кто является мотиватором покупок – это беременная девушка. Но мы не поняли. Нам кажется, что это не совсем так. Мы просто запомнили это как странный артефакт». Мы начинаем цеплять за эту крайнюю аномалию. Не идиоты те люди, которые проводили исследования и пришли к этому выводу. Мы начинаем разбираться и понимаем, почему так происходит: семья ремонтирует квартиру, готовясь к появлению ребенка. Это один из самых частых драйверов. И именно будущая мама вьет гнездо, решает вопросы, какие будут обои, двери и так далее. Именно она принимает решения, а не мужчина. Мужчина будет executor – он будет реализовывать эту цель.  Я к тому, что здесь могут всплывать неожиданные инсайты, которые потом оказывают сильное влияние на формирование стратегии.

Дмитрий Завалишин. Спасибо тебе за этот пример. Я восхищен.

Дмитрий Сатин. Дальше два вопроса, которые открывают рассмотрение сценария пользователя. Триггер – где, в какой момент возникает потребность в нашем сервисе и в нашем бизнесе у этой целевой аудитории. Когда-то Билайн так формулировал задачу UX-исследования: «Мы размещаем биллборды по Москве. И там написана услуга и код, который нужно набрать как USSD-команду. И мы хотим проследить путь от рекламы до целевого действия пользователя». Это сложно в силу того, что это происходит в разное время, какое-то психологическое созревание пользователя.

Следующий вопрос: «Какое целевое действие мы хотим получить от ЦА?». Это еще один вопрос из медитации с бизнесом. Другой вопрос исключительно технический. Он называется: «Ресурсы и сроки».  Ты сегодня говорил о том, а готовы ли программисты, готова ли эксплуатация, готова ли инфраструктура принять изменения? Пресловутый пример, что iPad был изобретен в 70-м году. Студенты MIT описали его в рамках одного студенческого конкурса, но технологически невозможно было реализовать эту идею.

Дмитрий Завалишин. К черту подробности! Какие программисты. Готов ли сам бизнес?! Ситуации, когда бизнес сделал IT-часть системы, но операционно к поддержке этого сервиса не готов, не редкий случай.

Дмитрий Сатин. Ты мне подсказал пример. У каждого айтишника есть кавалеристский подвиг. Это когда ты с наскока куда-то ворвался на белом коне, помахал шашкой, а потом тебя встретили завороженные женщины, может быть, даже букетики подарили, но сказали: «Ничего из того, что ты тут планируешь, сделано не будет». Мы делали какие-то посадочные страницы для компании, которая производит пластиковые окна. И мы придумали какой-то дикий креатив. Основная боль – каждый, кто заказывает пластиковые окна, хочет понять бюджет заранее, хотя бы приблизительно. А поставщики пластиковых окон не могут его рассчитать, потому что они не знают, какое у тебя окно, сколько стекла уйдет, сколько пластика, как его придется монтировать и т.д. Поэтому им нужен замер.

Артем Михайлов. Странная история. Отличный пример. Что-то ты фонтанируешь отличными примерами. Я недавно сам выступал как клиент. Например, площадь остекления у меня 15 кв.м.  Ну известно же заранее, сколько будет стекла, сколько будет профиля, сколько будет ручек. Это понятно на входе. И никто не может рассчитать. Кому ни звонил: «Пусть придет замерщик, сделает замеры».  Ну, рассчитайте пропорцию: 90% — это стекло, 5% — профиль. Оно же считается. Я почему с такой болью, потому что к нам приходят дорогие клиенты с подобными вопросами. «Сколько будет стоит разработка нашей волшебной идеи?».

Дмитрий Завалишин. «К вам придет замерщик».

Артем Михайлов. Подожди, мы уже умеем. Мы уже взрослые. Мы понимаем. Никто ничего не замеряет. Поэтому клиенту говорим, что будем работать от забора до обеда. Сейчас фикс уже не актуален. Пытаются еще впарить, но индустрия уже морально к этому не готова, по крайней мере, в мобильном виде. Поэтому будем потеть. Но какая-то вилка для клиента всегда есть.

Дмитрий Сатин. Давай закончу свой пример, потому что этот опыт был для меня охлаждающим. Я подошел к решению проблемы следующим образом.  В Москве огромное количество типовых домов. В них типовые окна. Их размеры заранее известны. По моей гипотезе достаточно, чтобы клиент назвал адрес, и мы смогли бы ему сказать примерную стоимость. Но интересно, что получилось. Я прихожу к ним и показываю решение: «Ребята вам нужен спрашивать адрес. И либо у вас есть краденые базы БТИ, или хотя бы Яндекс.Карты, на которых можно посмотреть дом по адресу, узнать серию. Все пролеты, все известно». Надо сказать, что пластиковые окна – это женский бизнес, в том смысле, что звонящие — в основном женщины. Те самые беременные девушки. Хотя это очень утрированный образ. Но в 70% случаев пластиковые окна заказывают женщины. И те, кто сидят на телефоне и обрабатывают звонки, тоже женщины. И я разговариваю с операторами и пытаюсь наладить им новую жизнь. Я им говорю: «На вашем месте, узнав адрес, я бы побежал туда, посмотрел бы то и сразу бы выкатил коммерческое предложение». Они смотрят на меня с такими растекающимися от удовольствия лицами, я не могу понять их эмоции, чем таким я вызываю их предоргастическое состояние. И они говорят: «Нам так приятно, что вы о нас такого хорошего мнения. Но ничего из того, что вы говорите, мы делать не будем, потому что не можем».  Я понял, что это полный провал моих кавалеристских наскоков.

Это то, о чем говорят мои коллеги – Дима и Артем: мало того, что нужно внедрить какие-то цифровые новшества, нужно понять – а сможет ли персонал с ними работать. И не будет ли он саботировать нововведения.

Алексей Любимов, тифлопедагог, тотально слепой, и учит слепых людей ориентироваться в пространстве и пользоваться технологиями. Он активный слушатель наших вебинаров. Он пользуется зумом. Вы удивитесь, что такие люди существуют. И он пишет комментарий к словам Артема про завод: «Да, да, да. Когда у нас в министерстве внедрили цифровизацию, — он имеет в виду, скорее всего, Министерство образования, — отчетность у преподавателей выросла в 5 раз».

Если мы сегодня сказали уже про цифровой хаос, про цифровое разочарование, должны быть цифровые бунты. Мне кажется, что это уже должно начаться. Сейчас время такое – народ повсюду митингует.

Дмитрий Завалишин. Дима, ты сказал очень важную вещь, которую хочется поддержать. Про юзабилити внутренних интерфейсов. Ты как человек из мира юзабилити сказал про юзабилити. Но на самом деле это более широкая задача, и она касается того, о чем мы сейчас говорили- готовности людей исполнять. Это же тоже сильно зависит от наличия инструментов. Если бы у девочки, которая получает звонок, была бы одна кнопка, которую она нажимает, и ей сразу по адресу, который назвали, сообщают дом П44, 3 окна таких, таких-то, стоимость такая-то, она бы сразу говорила: «Да, да. Мы знаем. У вас такой-то дом. Три окна. С вас будет 3.80. В кассу пройдите, пожалуйста».  Все бы сработало.

На самом деле это тоже наша область знаний и умений – обеспечить бэк-офис, бизнес изнутри правильной цифровизацией, которая позволяет сделать следующий шаг. Это место, которое меня лично очень сильно волнует. Я ощущаю, что наши возможности как технологов, как разработчиков, как людей, которые умеют отвечать за IT-часть решения, уже давно упираются в сам реальный бизнес. Почему мы стали заниматься консалтингом? Потому что мы понимаем, что ограничительной частью по размерам, сложности, ценности, что самое главное, проектов является не технологическая часть. С точки зрения технологии можно сделать все что угодно. Ну, это стоит каких-то денег, зачастую даже больших. Но каких-то ограничений почти что нет. Они находятся на стыке IT-решения с умениями и возможностями самого бизнеса.

И здесь начинаются эффекты, о которых мы, к моей большой радости, наконец заговорили. Мы можем пытаться навешать это на людей. И можем, заглядывая в суть бизнес-процессов, предлагать новые технологические решения.

Недавно мы с Артемом стали об этом активно говорить в тематике AI, в современной разработке. Она тоже в эту сторону хорошо ложится. Наша задача как айтишников сделать так, чтобы задача человека была не сделать работу, это утрировано, а принять работу у системы. В идеальной ситуации человек, который сидит в call-центре, не работал в поте лица, а провел приятную беседу с человеком, а всю работу сделала IT-система. Для call-центра и CRM очень важно, ты про это говорил, чтобы сотрудник понимал, кто позвонил, кто это такой, как мы с ним работали, какая история взаимоотношений. Такие проекты уже есть. системы умеют генерировать для людей, работающих с клиентами: для сейлов, сотрудников контакт-центра, готовые пакеты предложений. То есть к тебе обращается человек, а система говорит: «Я посмотрел, как он себя ведет, что он делал с нами, как он работает, вот ему можно вот это, вот это и вот это». Причем, это важно, это не на уровне «впарить», а на уровне «принести пользу». Наша компания может увеличить пользу для клиента, если ты пойдешь с ним в эту сторону.

Ты заговорил про юзабилити бэк-офиса. Я немного хочу расширить эту тематику. Задача не только обеспечить хорошее юзабилити бэк-офиса, но и зачастую, поглядев в реальные бизнес-процессы, айтишники могут предложить следующий шаг по глубине работы системы, который позволит либо существенно снять нагрузку с людей, которые в компании работают, либо существенно расширить их возможности, либо предложить инструменты, которые вручную не делаются.

Артем Михайлов. Дима, ты, конечно, копнул.

Дмитрий Завалишин. Стараюсь.

Артем Михайлов. Ты же прекрасно знаешь, как выглядит условный энтерпрайзный проект. Что касается интерфейса, то 90% отправляется в клиентскую морду, а 10% отправляется админам.

Дмитрий Завалишин. Да, это место, где все экономят.

Артем Михайлов. И вот продать это. Мы тут обсуждаем рост. Я услышал у тебя некоторое противопоставление по поводу бэк-офисных проектов.  У этих людей же тоже мама была. У этой штуки же тоже есть product owner. Он же тоже должен разрабатывать какие-то варианты. Возвращаясь к разговору в самом начале, Никита писал по этому поводу – о роли product owner в принципе. Понятно, что он сфокусирован на customer face. А внутри какой-то жуткий бутстрап из 90-х, который нельзя никаким людям показывать.

Дмитрий Завалишин.  Я думаю, что Дима меня в этом поддержит. Почему я так думаю? Потому что USABILITYLAB в существенной степени занимается проектами, в которых много точек, оптимизация которых может очень сильно повлиять на эффективность бизнеса.  Так вот, мне кажется, и я это вижу в некоторых местах, что компании, в которых IT-составляющая является действительно критичной частью бизнес-процесса, относятся к этому гораздо серьезнее. То, о чем ты говоришь, это важная вещь. Любой проект – это всегда вопрос нехватки бюджета в ситуации, когда наши желания превосходят наши возможности. Так всегда бывает, в любом проекте. Хотим очень много, но хватает пока на 1 рукав и 1 штанину. Давайте как-то выкручиваться. И, конечно, все занимаются той штаниной, которая обращена в сторону внешнего пользователя. А внутри экономят. И это большая проблема.

Но нужно управлять бэклогом, глядя на реальную бизнес-эффективность, то есть, не оценивая эмоционально: «Как же мы внешнему пользователю не доделаем что-то?!». Это же всегда вопрос того, что реально приносит деньги. Если мы можем ускорить работу изнутри в 10 раз, значит этим надо заниматься. Причем я знаю ситуации, когда на проектах удавалось несложными изменениями бэк-офиса развернуть его работу и на порядки изменить коэффициенты и повлиять даже не на количественные показатели, а на качественные. Я немного утрирую, но если до этого изменения, условно, люди своим постоянным клиентам продавали какие-то случайные услуги, которые удавалось придумывать на ходу, то после введения небольших изменений получилось сделать так, что система стала очень быстро генерировать списки возможных ценностей, которые можно этому клиенту предложить. И работа выстроилась иначе. Клиенты стали видеть в обращении к этому бэк-офису огромную ценность для себя.

Артем Михайлов. Идея-то хорошая. Но я в этом месте испытываю прямо не осторожный скепсис. И порукой этому несколько вещей. Первое – зеленый tillnet?. Второе – система продажи билетов в РЖД. Третье – система продажи авиационных билетов. Это даже не дерьмо мамонта. Это бронтозавры оставили. Я понимаю, почему так. Огромный пласт людей, десятки тысяч, умеют этим пользоваться. И для них уже не зеленый tillnet. «А что может быть лучше? Это же шикардос». Мы пойдем проповедовать это Евангелие, а оно может не зайдет. И живые примеры вот они, пожалуйста, очень выпуклые.

Дмитрий Сатин. Здесь нужно сказать про зеленый tillnet с точки зрения Моисеев от юзабилити – это вопрос learnability. Есть такая метрика – обучаемость интерфейсов. Я разговаривал с людьми, которые продают авиационные билеты. Не в кассе, а в небольших туристических агентствах, где стоит такой терминал. А менеджер, прямо как пианист, какие-то комбинации горячих клавиш нажимает и четко, как робот, работает. Я ему говорю: «Непонятно же и неудобно». Он говорит: «По началу да. Но недельки через 3, когда обвыкнешься, понимаешь, что на свете нет ничего удобнее». И действительно – можно человека адаптировать к себе, он будет супер эффективным. Но если мы делаем call-центр, в котором очень большая текучесть кадров, ты просто замучаешься. Любой call-центр – это центр по обучения сотрудников, именно из-за такой сильной текучки. Тогда learnability как легкости освоения системы выходит на первый план.

Евгений Степченко пишет: «Как человек, имеющий отношение к системе продажи билетов: там упор на скорость работы обученных людей. Они не меняются». И не из-за инерции, а именно из-за обученности. Но это другой разговор: кого и к чему мы адаптируем. Если нам нужна скорость, то человеку нужно время, чтобы адаптироваться. Люди, которые садятся за штурвал самолета, не бывают случайными.

Дмитрий Завалишин.  Юзабилити-ошибок в системе управления самолетом вагон и маленькая тележка. Это факт. Дим, скажи, пожалуйста, может быть, мы к нашим слушателям обратимся? Может быть, у них вопросы есть.

Гриднев обещался.

Дмитрий Сатин. Виктор, если ты нас слышишь, напиши нам в чат либо в «Вопрос/ответы». Мы будем рады с тобой полемизировать. Между тем мы текстом ответили на некоторые вопросы. Когда мы говорили про тренды, Ольга Ведерникова спросила: «На конференциях все в один голос говорят, что чат-боты и голосовые помощники останутся основным коммуникационным каналом для взаимодействия с клиентом. Как думаете, отпадет ли необходимость в мобильных приложениях, интернет-банках и так далее? Спасибо». Мы как раз недавно проводили вебинар на тему «Искусственный интеллект и CUI». Это как раз диалоговые интерфейсы. Есть нео-банки, которые не разрабатывают никаких приложений. Они сразу делают чат-боты, голосовые и текстовые. И все прекрасно работает. Но нужно понимать, что есть разная область применения. Раз уж мы с подачи нашего слушателя заговорили про систему «Сирена» по продаже билетов, на секунду представьте себе голосовой интерфейс. Я не уверен, что он для скорости. Голосовые интерфейсы для легкости объяснения. Я мечтал бы сказать голосовому помощнику: «Я собираюсь ехать на конференцию в такие-то даты. Но было бы здорово приехать за пару дней, чтобы там потусить и посмотреть достопримечательности. И уехать можно тогда-то и все равно каким рейсом». Я бы хотел все это из моей головы выгрузить в помощника, который бы сам во всем разобрался. И как моя любимая секретарша, которой у меня нет, выслушала мой общий запрос, сделала ресерч и вернулась: «Есть варианты а, b, c».

Дмитрий Завалишин.  Это на самом деле интересный вопрос – про замену на чат-боты всех интерфейсов. У меня есть несколько обоснований, почему так не будет. Одно из них очень простое: как только внедряют чат-бот, сразу же начинается оптимизация на живых людях. Ты начинаешь беситься. И мы четко видим тренд: люди, подключившись к такому интерфейсу, первым делом пытаются найти схему, как выйти на живого оператора. Это уже прям видно.

Понятно, конечно, почему так происходит – это оптимизация расходов. В каком-то смысле она будет. Есть еще одна смешная причина, почему чат-боты достаточно эффективны. Она связана вот с чем. К огромному моему сожалению, люди, которые занимаются современными веб- и даже мобильными интерфейсами, кроме нас, конечно, E-legion, допускают зачастую совершенно феерические фэйлы.

Простой пример. Ты регистрируешься в какой-то онлайн-системы, и у тебя спрашивают: имя, фамилию, состоял ли в браке есть ли судимости.  И в 2020г кажется, что если ты заполнил 50 полей           из 51, то при ошибке на 51 поле остальные должны остаться. Так вот в 90% случаев это не так. Система сделана настолько по-идиотски, что если ты ошибся в одном месте и нажал «Далее», тебе говорят: «Что-то мы тебе не верим, когда ты про жену или девичью фамилию матери пишешь».

Артем Михайлов. Мне кажется, что ты опять про страховую компанию рассказываешь.

Дмитрий Завалишин.  Это общее место.

Артем Михайлов. Я помню, как я пытался страховку оформить, и это оно.

Дмитрий Завалишин.  И что меня покорило в этом месте во время регистрации на Яндекс.Драйв, которая была в виде чата, это понимание, что все пройдённое точно не обнулится. Если ты отправил им какой-то документ, и они его приняли, значит все. Итеравность процесса и возможность исправить ошибку является огромной ценностью. Все тоже самое можно было бы сделать в обычной веб-форме, но почему-то никто не делает.

Артем Михайлов. По поводу чата тоже отдельная история. Там другой вопрос – а как все начать сначала? Ты где-то ошибся, и не очень очевидно, как ответить на какой-то вопрос по-другому. Это же дружелюбный чат. Он тебя по IP помнит, cookie сложил.

Дмитрий Завалишин.  Почистить браузер и начать сначала.

На сегодняшний день качество интерфейсов местами катастрофично. Мы говорим про юзабилити, про оптимизацию, про бизнес-оптимизацию. Но есть миллион мест, где совершенно тривиальные вещи сделаны настолько позорно. Пойди и зубы вообще почисть. Начни с каких-то простых вещей, а потом уже поговорим про великое и волшебное.

И ответ на вопрос. Чат-интерфейсы будут неким трендом, они будут двигаться. Но через довольно короткое время станет понятно, что это не серебряная пуля. И будет откат. Это раз. Два – возвращаемся к вопросу про интерфейсы для покупки билетов. Существуют инструменты, которые не имеет никого смысла делать в виде чата. Мы сейчас не упомянули то, что нам подсказали наши слушатели. Есть learning curve. Она есть у любого инструмента. И это всегда некоторый trade off между тем, чтобы поддержать пользователя, который ввалился и ничего не понимает, и он должен быстро разобраться, и поддержкой пользователя, которые делает это в 100й раз и хочет совершить действие как можно быстрее. В первой ситуации чат-бот работает шикарно. Ты просто что-то пишешь, а они сами там как-то разберутся.  Те же самые банковские инструменты – это инструменты, которыми ты пользуешься практически ежедневно и совершаешь типовые операции. И когда ты уже научился, делать это через чат неэффективно. Это проще делается через грамотно выстроенный user interface.

Тут мы выходим, Дим, мне кажется, снова в твою епархию, потому что существует очевидной вопрос о структуризации интерфейса с точки зрения того, какие часто совершаемые действия выводятся вперед, редко совершаемые убираются назад. Возможно, идеальный ответ выглядит так. Должны быть инструменты для частых действий, которые совершаются традиционным образом. Это обычные user interface. И должны быть чат-интерфейсы, которые поддерживают остальной ворох нетиповых задач.

Давайте возьмем те же самые банки, они у нас сегодня хорошо пошли. У банка есть 3 типовых действия, которые закрывают 90% day to day операций. И есть еще 500 каких-то других услуг, которые тоже, наверное, раз в 100 лет бывают нужны. Но запихивать их в веб-интерфейс или в мобильное приложение дорого и неэффективно. Возможно, их нужно снести и оставить в чат-боте. Я лично именно так и пользуюсь.  Либо инструмент есть на первой странице, либо я иду в коммуникации через чат с операционистом. Я даже не пытаюсь искать, где это спрятано. По-моему, ответ выглядит так.

Дмитрий Сатин. Да, можно было бы его сформулировать. Это даже не моя идея – у кого-то была подсмотрена. Голосовые интерфейсы должны выполнять функцию кроличьих нор через иерархию ссылок, где всегда непонятно, куда тебе идти.

Артем Михайлов. Тебе там помогут. Ладно бы там был просто чат. А там же спрашивают: «А что вы хотите? Может быть, вы хотите вот это?  Или это?». И ты судорожно листаешь вниз в поисках кнопки «Поговорить с оператором». Там тоже нет short cut. Они тоже пытаются как-то структурировать чат изнутри.

Дмитрий Завалишин.   Но это тоже вопрос к нам, потому что это вопрос о правильной реализации чат-интерфейсов, которые тоже нужно правильно делать. Попытка все свалить на автоматизацию и чат-боты очевидно не удалась. Это прям видно. Но при этом есть хорошие примеры. Я не буду их приводить. Но все равно ты понимаешь, что, как правило, тебе отвечает человек. Попытки сделать short cut и автоматизировать ответы в целом правильные и не вылезают в ответ на каждый твой вопрос, а цепляются за действительно частые запросы. Наверное, их действительно нужно зашорткатить, когда ты понимаешь, что клиент хочет совершить какое-то банальное действие, которое есть в интерфейсе. «Пойди туда, нажми туда и все сделаешь». Это проблемы не вызывает. С другой стороны, мы понимаем, что живых людей мало, и их придется подождать.

Дмитрий Сатин. Ольга оказала нам плохую услугу, задав вопрос про чат-боты, потому что он трендовый. Мы бросались терзать этот вопрос, как бульдоги, и не можем остановиться.  Но нам нужно подвести какой-то итог. Дать людям передохнуть и самим выдохнуть.

Мое предложение по итогам – нам нужно чаще встречаться. Самый лучший тост, когда не знаешь, о чем сказать: «Давайте выпьем за дружбу». Я смотрю на это собрание бородачей и хочу, чтобы они собирались чаще. Предлагаю это делать раз в месяц. У нас сегодня немногочисленные, но лояльные слушатели. Они не уходят. Будем надеяться, что они придут к нам через месяц и поделятся своими эмоциями относительно цифровизации. Мне кажется, что тема стратегии обозначена, но не закончена. Мы накидали кирпичи, но еще даже не поставили их друг на друга. Они еще не начали как-то конфигурироваться, а нам нужно добиться более стройной конструкции. Сегодня была первая встреча и первый подход к снаряду. Предлагаю 12 сентября встретиться и провести ревизию того, что мы сейчас понимаем под цифровой стратегией развития бизнеса. Вернее, давайте в среду.

Дмитрий Завалишин.  Наверное, надо обратиться к тем, кто нас слушает в прямом эфире и тем, кто будет слушать или смотреть в записи, с предложением пообщаться с нами. Если то, о чем мы говорили вызывает реакцию, то задать свои вопросы или сформулировать какие-то чейзы, по которым хотелось бы пройтись, которые хотелось бы потрогать руками. Нам нужно более четко сформулировать нашу позицию по отношению к тому, что мы сейчас обсуждали. Сделать следующий шаг по структуре. Но мы этот сделаем исходя из наших представлений, примерно тех же, что сегодня прозвучали. Но было бы здорово, если бы те, кто нас слушает, принесли свои проблемы, боли, ощущения. Желательно свои собственные, но если есть вещи, которые хочется обсудить в целом, например, как про чат-боты, трендовые вещи, то, наверное, это тоже можно сделать.

Артем Михайлов. Я подумал, что это round table. Вы все что-то сказали, а я сижу. Коллеги, спасибо. Для меня такой формат в новинку. А Дима Сатин нас стращал, что народ убежит. А я смотрю, что лояльность очень высокая. Спасибо большое. Видимо, мы на самом деле интересно говорим. Или вещи, о которых мы говорим, по форме или по содержанию дергают какие-то струны в вашей душе.

Я поддержу Диму: если у вас есть какие-то вопросы или боли, можете формулировать их как конкретные кейсы. А мы попробуем обсудить их в более широком смысле. Те же Legacy systems – это большой и интересный разговор. А всегда ли надо менять то, что хорошо работает? И что такое «хорошо работает»? Это интересная тема.

Дмитрий Сатин. Мы организуем сбор обратной связи. Но почти любая тема, затронутая в сегодняшнем разговоре, может стать темой отдельного события. Артем сейчас сказал про legacy. Мы говорили про learnability. Мы говорили про чат-боты. Но мне бы хотелось, чтобы мы сосредоточились на описании процесса построения стратегии. Я очень боюсь, что мы уйдем в кейсы. Безусловно, это самая захватывающая вещь. И мы сразу бежим их расколдовывать. Но мне бы хотелось, чтобы мы удержались внутри темы. Но как получится, так получится.

Анна Новомлинская написала: «Вы очень интересно говорите, спасибо». Признает, что мы отличные спикеры-болтуны. Потому что опыт. Собрались рунетчики, которые застали рождение рунета.

Артем Михайлов. Ты меня с кем-то попутал, чувак. Я, конечно, читал «Вечерний интернет» в 97-м году, но это было прям очень давно.

Дмитрий Сатин. Если читал, то все. Значит ты из тех. Давайте на сегодня закругляться. Рашид Измайлов благодарит нас за вебинар. Мы тоже благодарим всех слушателей. В первых числах сентября, после того, как сдадим детей в детские сады и школы, обязательно соберемся и продолжим разговор. Следите за нашими анонсами. Вы теперь все у нас на контроле. Поскольку вы регистрировались в зуме, мы будем вам присылать и пост-материалы…

Артем Михайлов. Спам.

Дмитрий Сатин. Ну зачем ты так сказал? Спам нужно расшифровывать правильно – это очень полезные письма. Ждите наши письма.

Дмитрий Завалишин. Спасибо всем.

Дмитрий Сатин. С вами был Артем Михайлов, E-Legion, Дмитрий Завалишин, DZ Systems, и Дмитрий Сатин из USABILITYLAB.

Россия
129085, г.Москва, ул. Годовикова д.
9, стр. 2, подъезд 2.1, офис 2.22