Лаборатория
UsabilityLab возникла как закономерное продолжение моего профессионального развития. Компании, в которых я работал, уделяли некоторое внимание пользователям — как минимум, они брали меня на работу. Но ни одна из них не ставила вопрос о необходимости тестирования того, что мы проектировали.
В то время я работал у Дмитрия Волкова — мы проектировали интерфейсы для людей из других стран, не всегда понимая, как они мыслят, как воспринимают мир. Поэтому в один момент я стал настаивать на том, чтобы проводить юзабилити-тестирование прямо в Москве. Я находил экспатов, которые приезжали к нам в офис, и с ними тестировал интерфейсы, спроектированные для их целевой аудитории. Естественно, мы сразу получили инсайты, о которых не знали и не догадывались. Процесс стал больше похож на современную продуктовую разработку, которая вовлекает пользователей.
И тогда я решил пойти дальше. Мне очень хотелось развивать это направление. Я попросил у Волкова денег на покупку айтрекера — мне казалось, что это откроет нам дверь в головы респондентов, в понимание их психологии. Но айтрекер стоил около двадцати тысяч долларов. Стесняясь, что прошу о такой дорогой покупке, я сказал слова, которые перевернули мою дальнейшую жизнь:
«Может быть, мы будем предлагать услуги сторонним организациям и отобьём стоимость айтрекера».
Эту фразу Волков воспринял как то, что лихие ребята хотят сделать альтернативный бизнес. А сам он был не чужд юзабилити — проходил сертификацию в Nielsen Norman Group. И сказал: «А, я понял, вы хотите юзабилити-лаб?»
Никакого бренда он в тот момент не придумывал — просто назвал вещь своим именем: юзабилити-лаборатория. Но поскольку Волков — человек стремительный, буквально за считанные дни было создано юридическое лицо. Мне была выделена доля, и я был назначен генеральным директором.
Как понятно, это не то, к чему я стремился. Я хотел исследовать интерфейсы, а стал предпринимателем — руководителем компании, которая должна эту работу делать для рынка. Юзабилити-лаборатория предполагает тестирование с участием пользователя: мы нанимаем целевых пользователей, и они под нашим наблюдением работают с прототипом системы. Чем реалистичнее тестирование, тем лучше. Мы наконец-то перестали проектировать вслепую.
А айтрекер — камеру, с которой всё началось, — мы привезли из Швеции. С её помощью было значительно легче объяснить потенциальным клиентам, что именно мы делаем. Когда ты показываешь человеку карту его собственного взгляда — куда он смотрел, что пропустил, где застрял — это производит ошеломляющее впечатление. Люди видят себя со стороны и начинают понимать, зачем нужна наша работа.
Юзабилити никому не нужно
Лаборатория была создана, оборудование закуплено, команда собрана. Оставалась мелочь — найти клиентов.
Я не планировал становиться предпринимателем. Я хотел заниматься профессией. Но профессия требовала клиентов, а клиенты не знали, что мы существуем. И что ещё хуже — не знали, зачем мы нужны.
Нам приходилось продавать юзабилити в холодную, на рынке, который не понимал этого слова. Мы брали обычные жёлтые страницы — телефонный справочник — и обзванивали компании, предлагая директорам юзабилити.
Однажды наш телефонный звонок попал на совещание. Наш продавец пересказывал происходящее в реальном времени: снявший трубку обратился к собравшимся:
«Юзабилити никому не нужно?»
Хор голосов ответил:
«Не-не-не, не отвлекайся, положи трубку».
Наш собеседник так и сделал. Такой был рынок.
Когда же удавалось зацепить собеседника и долго рассказать ему о ценности человекоориентированного проектирования, ответы бывали не менее обескураживающими. Однажды клиент, выслушав нас, радостно подытожил:
«А, я понял! То, что вы предлагаете, — это называется защита от дурака».
Меня это потрясло. Если к пользователю относиться как к дураку, от которого нужно защищаться, то далеко не уедешь в вопросах человекоцентричности.
Другая красная нить тянулась через все наши ранние переговоры. Многие потенциальные клиенты, выслушав нас, говорили:
«То, что вы предлагаете, — это просто здравый смысл. А здравый смысл у нас есть, поэтому ваши услуги нам не нужны».
За двадцать лет рынок, конечно, стал серьёзнее и зрелее. Но людей, которые считают, что для создания удобного интерфейса достаточно здравого смысла, по-прежнему много. Здравый смысл подсказывает проектировщику, что пользователь думает так же, как он сам. А пользователь думает иначе. Всегда.
Мы продавали то, чего люди не понимали, людям, которые не спрашивали. Это была не продажа — это была проповедь. И как любая проповедь, она требовала терпения, веры и готовности снова и снова слышать «нет».
Но когда нам всё-таки давали шанс, результаты говорили сами за себя. Достаточно было одного проекта, чтобы слово «юзабилити» запомнили навсегда.
Первые волны
Но маховик всё-таки сдвинулся. Компания поднялась на заказах от мобильных операторов. Десять лет назад к небольшому тогда рынку юзабилити самый большой интерес проявляли именно они. Мобильные операторы первыми поняли важность этого направления — они разрабатывали системы самообслуживания, дополнительные сервисы, развлекательные каналы.
В крупных корпорациях формировались отделы, которые занимались пользовательскими исследованиями. Они были нашими заказчиками. И тогда происходило нечто интересное: рынок был ещё незрелым, никто толком ничего не понимал, и поэтому знания свободно перетекали между нами и клиентами.
Например, Александр Павлович, один из наших первых заказчиков, руководил лабораторией MoBioLab в «Билайне». Именно Саша поселил мне в голову концепцию CJM — Customer Journey Map. Это было в 2004–2005 году и звучало как совершеннейший прорыв: фреймворк, на котором можно разложить все барьеры и мотиваторы клиента, движущегося по своему пути. Мы подхватывали такие идеи у клиентов и превращали их в методологию.
Но через несколько лет операторы обзавелись внутренними компетенциями. У кого-то появилась своя лаборатория, у кого-то — ответственные менеджеры, у кого-то — целый отдел. И тогда следующую волну, сильно повлиявшую на наш рынок, сформировали банки.
Вообще в банковскую сферу заходить было сложно. Кто-то из ранних собеседников из банков говорил мне прямо: юзабилити в банке не нужно, потому что клиент никуда не денется. Издержки на то, чтобы поменять банк, настолько высоки, что клиент просто привязан. А внутренние интерфейсы менять не надо, потому что — и это цитаты реальных людей — «кто не может, того заставим, кто не знает, того научим, остальных будем ломать через колено».
Я тогда внутренне поставил крест на банковской сфере, считая её безнадёжной.
Эту картину сломал Владимир Урбанский — product owner Альфа-Клика, интернет-банка Альфа-Банка. С 2007 по 2009 год Альфа-Клик был безусловным лидером в России. У Володи всё кипело: каждые две недели ребята выводили новые функции в продукт. Функции появлялись так быстро, что не успевали их тестировать, — поэтому мы были ему нужны. Мы сделали много работ для Альфа-Банка, и это были наши первые успешные банковские проекты. Они открыли нам дорогу ко всей отрасли.
В первый кризис клиенты сильно измельчали, но их стало много. А потом появилось и какое-то количество государственных заказчиков.
Каждая волна несла свои уроки. Мобильные операторы научили нас работать с массовым пользователем. Банки — с регулируемой средой, где безопасность и удобство находятся в вечном конфликте. А государственные заказчики показали, что бывают пользователи, которых никто не спрашивал, хотят ли они вообще пользоваться этой системой.
Клиенту сложно понять, что главным результатом нашей работы станет он сам — те изменения, которые произойдут с его пониманием. Этот результат выражается не в документах, прототипах и отчётах, а в том, что клиент сам поймёт и решит потом делать. Продажа интеллектуальных услуг — это игра в долгую.
Команда
В компании UsabilityLab больше половины специалистов — психологи по образованию. Сначала они к нам приходили спонтанно, как и я сам пришёл в профессию. А потом мы поняли, что наш кадровый резерв — именно психологи, потому что они отлично умеют проводить исследования, интервью, опросы.
Если социологи больше ориентированы на массовые исследования, то психологи работают индивидуально. Они правильно составляют вопросы, структуру интервью. Этих навыков, как правило, очень не хватает людям с техническим образованием. У многих из них есть серьёзные коммуникационные барьеры — они элементарно стесняются общаться с незнакомыми людьми. У психологов этого барьера нет по определению. Они могут правильно коммуницировать и интерпретировать то, что видят в жизни пользователя.
Но этот период не может быть полно описан без двух людей, которые формально не были основателями компании, но без которых она не стала бы тем, чем стала.
Дмитрий Силаев был нашим коммерческим директором. Мы его называли директором по количеству. А Андрей Сикорский стал первым методологом UsabilityLab — тем человеком, который проверял все работы перед тем, как они будут показаны заказчику. Мы его в шутку называли директором по качеству. Два директора: по количеству и по качеству. Сейчас Андрей управляет маркетингом в РБК, но в те годы именно он задавал планку, которой мы все должны были соответствовать.
Команда строилась в три этапа. На первом, в самом начале, подготовленные люди на рынке отсутствовали. Мы брали всех, кто разделял с нами ценности и демонстрировал высокую мотивацию осваивать незнакомую профессию. Учиться — и прямо с колёс выдавать результат.
На втором этапе — «психологизация». Наши молодые и рьяные психологи буквально пропылесосили психологические факультеты московских вузов. Мы брали выпускников на стажировку. У каждой группы стажёров был свой лидер.
Третий этап: не все, кого мы собрали под крышей компании, остались в ней. Кого-то переманили — мы всегда были кузницей кадров, — кто-то ушёл сам, не выдерживая напряжённого ритма консалтинга. Но в итоге коллектив сложился гармоничный, взвешенный.
Научной базе всегда уделялось внимание. Я пригласил к сотрудничеству Анатолия Костина, доктора психологических наук. Под его научным руководством мы несколько раз обновляли методологию своей работы — расширили набор метрик, уточнили методы их измерения. А в 2009 году я разработал методику адаптивного интервью, которая позволяет визуализировать структуру задач любой профессиональной деятельности и сразу выделить наиболее критичные из них.
Структура компании тоже менялась. Сначала было два отдела — проектирования и исследований. Потом мы перешли к студиям. Каждая студия имела все необходимые компетенции и своего лидера. С момента начала проекта студия становилась проектной командой. Развивающиеся специалисты становились ведущими, передавали опыт новым сотрудникам, принимали ответственность за тех, кого опекали. Выдающиеся — начинали возглавлять направления.
Евангелист
В 2006 году мы начали активную пропагандистскую работу по популяризации юзабилити, и с этого времени маховик сдвинулся и начал вращаться. Но вращался он медленно, и ему нужна была постоянная энергия.
Я пытался научить Россию выговаривать слово «юзабилити». Нас упрекали в том, что мы играемся с непонятными английскими словами, и лучше использовать «древнерусское» слово «эргономика». Оно, конечно, не древнее и не русское, но тем не менее уже привычное. А когда мы приходили с новым словом, народ начинал подразумевать под ним что угодно.
Тогда, когда вебинары ещё не назывались вебинарами, мы с Андреем Сикорским придумали ритмическую конструкцию: каждый четверг в десять утра выходили в эфир, раскрывая какую-либо тему из нашей профессии. Мы очень много работали — это был период стартапа, и времени на подготовку не было. Вечером в среду мы собирались у меня дома, хватались за голову и спрашивали друг друга:
«О чём мы будем говорить завтра?»
Это было похоже на рок-группу, которая пока ещё мало что сделала, но очень хочет перевернуть мир. Один из нас предлагал какой-нибудь рифф или вопрос, и за несколько ночных часов мы превращали его в презентацию — исследуя авторов, которые об этом говорили, прикладывая к этому свою экспертизу, своё видение. Вебинары UsabilityLab, еженедельно выходящие в одно и то же время, закрепили за нами образ лидеров мнений на тогда ещё пустоватом рынке.
Мы так много выступали, что стали своеобразными селебрити — если не рок-звёздами, то по крайней мере узнаваемыми лицами. Иногда выступали по телевидению, не всегда центральному. Например, было такое интернет-телевидение SEO-пульс ТВ. С этими ребятами я был знаком и периодически записывал у них видео-интервью. Однажды я придумал для них целую программу — «Фактор человека». Мы запускали её несколько лет.
Формат был такой: мы находили потенциального клиента, договаривались с ним, какой конверсионный путь исследовать. На этом пути выбирали одну проблемную страницу, на которой что-то пошло не так. Изучали веб-метрики. И за один час в прямом эфире решали одну ключевую проблему конверсионного пути. Программа одновременно была и шоу, и демонстрацией нашей работы, и способом привлечения клиентов.
Одна из наших лидеров, Татьяна Романенкова, даже предложила оформить это как отдельную услугу, смешно назвав её Р1-КПКП — «Решение одной ключевой проблемы конверсионного пути». Звучало как военная аббревиатура, но за этим стояла простая и мощная идея: покажи клиенту результат за час — и он поверит в юзабилити навсегда.
Но и этого было мало. Я выступал иногда по пятьдесят раз в году. Надо мной даже пошучивали, что Сатин выступает везде. Но мне нужно было это для того, чтобы создать спрос на наши услуги. Рынок юзабилити был необъятный — услуги нужны подавляющему числу разработчиков продуктов. Но готовность компаний, степень их зрелости были разными. Юзабилити ещё не стало рутиной для наших заказчиков. Решения о найме нас принимались на уровне директоров.
С организаторами конференций я старался выстраивать отношения так, чтобы у меня была свобода выбора — на какую тему выступать. И примерно год говорил об одном и том же, перерабатывая актуальные для себя вопросы с разными аудиториями. Когда начинал новую тему, на подготовку тратил не столько время, сколько нервы. Близкие смеялись: «Ты столько сделал презентаций, лекций, семинаров, и при этом волнуешься как юнец». Я не обижался, потому что когда-то понял: это мой индивидуальный способ мобилизовать себя, взвинтить и привести в состояние, в котором начинаешь вести публику за собой, за ходом своей мысли.
Каждый год мы проводили международную конференцию в Москве, приуроченную ко Всемирному Дню Юзабилити — 8 ноября. Конференция User Experience Russia стала площадкой, где индустрия встречалась сама с собой. И как-то раз на открытии у меня не было готового доклада, и я провёл спонтанный интерактив. Прошёлся по публике и спросил: «А что у вас произошло за последний год? В чём вы выросли? Что появилось нового?» И это был трогательный момент, потому что некоторые говорили: «Мы первый раз сами провели у себя юзабилити-тестирование». Люди поняли, что это не только какая-то чудаковатая профессия, а человеческий фактор, не учитывая который, разработка движется вслепую.
Именно благодаря интенсивной популяризаторской работе мы добились того, что люди стали понимать, что такое юзабилити. И в России появилось довольно много компаний, которые стали делать это сами для себя. Мы гуманизировали их процессы.
Конкуренты у UsabilityLab, конечно, были. Известных компаний всего три — и все начинались на букву «U». Маленьких — порядка двадцати. Это был приятный показатель того, что рынок развивается. Наша лаборатория отличалась тем, что мы стали первыми, кто вышел за территорию Москвы.
Испытания
Компания держалась на неуёмной энергии. Помимо UsabilityLab я создавал общественные организации на тему юзабилити, запускал новые бренды, инициативы, конференции. Мне казалось, что всё это работает на общее дело — на популяризацию профессии и, значит, на компанию.
Но та же энергия, что создавала рынок, порождала и внутренние конфликты. Не все разделяли мою убеждённость, что евангелизм — это часть бизнеса, а не отвлечение от него. Я никогда не отделял бренд компании от своего личного — и это создавало как преимущества, так и проблемы.
Со временем я понял важную вещь: компания не должна быть настолько зависима от энергии одного человека. Хорошо, что впоследствии это изменилось — команда показала, что может родить новых лидеров и устойчиво развиваться. Но урок был усвоен: чрезмерная активность по продвижению юзабилити — то, что принесло компании известность и клиентов — может обернуться внутренним непониманием. Такова цена евангелизма.
Признание
Заслуги UsabilityLab были отмечены «Премией Рунета» в 2012 году в номинации «Инновации и технологии». Эксперты присудили эту награду «за создание рынка юзабилити-услуг и исследовательскую деятельность». Мы, конечно, не единственные, кто вносил вклад в этот процесс, но, судя по всему, мы оказались самыми заметными.
Помимо создания спроса на услуги, я получил и другой эффект от своих пятидесяти выступлений в год. Меня стали считать самым крутым специалистом по юзабилити в России.
У тебя всё время спрашивают твоего мнения, даже по вопросам, в которых ты абсолютно некомпетентен. Тебе неудобно признаться, что ты не гуру в этом вопросе, потому что тебе говорят: ты — гуру. Ты начинаешь что-то говорить, может быть, не совсем обоснованное. Это подхватывают и перевирают. Под твоим именем пишут не твои слова. И ты понимаешь, что нужно держать рот на замке. Понимаешь, но всё равно говоришь. Но учишься не хвататься за сердце, когда в очередной раз слышишь, как искажают твои слова.
К десятилетию бренда я мог подвести итоги. За это время мир и Россия пережили несколько экономических кризисов, и компанию можно было по праву назвать ветераном сравнительно молодого рынка. То, что я делал всё это время, нельзя назвать борьбой с рынком. Я его мотивировал и агитировал.
И достижения были заметными. В крупных компаниях появились подразделения, отвечающие за развитие пользовательского опыта. В риторике чиновников и политиков зазвучали слова «удобство использования» и «пользовательский опыт», когда они говорили о госуслугах и государственных сайтах. Что-то удалось объяснить, что-то — донести.
Сверху постучали
И, как говорится, в этот момент сверху постучали.
Меня позвали работать в Министерство связи и массовых коммуникаций Российской Федерации — для улучшения портала государственных услуг. Два года я буду делать то же самое, что делал всегда — мотивировать и агитировать, — но уже от лица государства.
Но об этом — в следующей главе.