Введение: проблема призывов и реальных компетенций
В последнее время появляется всё больше публикаций, призывающих UX-исследователей быть более проактивными, выстраивать отношения с заказчиками, глубже понимать бизнес-цели и работать на их достижение. Эти призывы звучат со всех сторон — от продакт-менеджеров, руководителей UX-направлений и даже от самих исследователей. Однако когда общаешься с практикующими специалистами, становится очевиден разрыв между этими призывами и фактическими компетенциями, которыми обладают UX-исследователи.
Для понимания этого разрыва необходимо взглянуть на классификацию UX-методов. Мы собрали и систематизировали более 50 методов, и при их классификации обнаружилось, что внутри UX существует несколько четких специализаций, которые мы как будто бы не замечаем.
Современные публикации звучат примерно так: “Хватит тестировать скучные прототипы. Давайте заниматься стратегиями!” Но позвольте заметить — и прототипы кому-то нужно тестировать, и стратегиями кому-то нужно заниматься. И те, кто годами тестировал прототипы, не могут вдруг неожиданно начать заниматься стратегиями и общаться со своими заказчиками на равных без приобретения новых компетенций.
Обзор современных публикаций с призывами к проактивности
Рассмотрим несколько показательных примеров таких публикаций.
Алексей Бородкин, Product Lead в OZON, в своём докладе “Как построить хорошую жизнь UX-исследователей внутри продуктовой команды” выделяет принцип “Cosa nostra”: “Исследователи должны стать неотъемлемой частью продуктовой «мафии», принимать непосредственное участие в осмыслении и постановке новых задач, реализации фич — во всём, что обычно называют процессом Discovery”. Он также призывает исследователей формировать “свою повестку”, подчеркивая, что “исследовательская команда имеет свою цель, свою школу мысли, своё направление действия”.
Екатерина Халитова в статье “Продакт-менеджер и исследователь: формула эффективного взаимодействия” пишет: “Исследователь может расширять свою зону ответственности в работе над продуктом и больше влиять на принимаемые решения. Для этого необходимо проявлять инициативу, выстраивать диалог и предлагать идеи”. Она также отмечает, что “на практике есть случаи, когда исследователь забирает на себя часть функций продакта: анализирует рынок, подключается к формированию стратегии продукта, может выступать бизнес-заказчиком задачи из бэклога разработки, становится амбассадором исследовательской культуры”.
В ретроспективе встречи UX-лидов “UX-исследователи и их отношения с бизнес-заказчиком” прослеживается тема “эволюции роли UX-исследователя в сторону UX-стратега”. Обсуждаются уровни зрелости взаимодействия с бизнесом, где низший уровень — “тушение пожаров”, а высший — “стратегическое партнерство”. Антон Шаров из Sber Devices настаивает: “Если крутой продукт прям хочешь, то любые преграды на пути достижения цели должны преодолеваться. Если для этого требуется выходить за рамки роли — выходи. Если требуется брать ответственность — бери. Сделать рисёч и ждать, что он конвертнётся в классное решение в продукте — проигрышная стратегия.”
Во всех этих публикациях прослеживается общий паттерн — призыв к UX-исследователям выйти за пределы своей традиционной роли, стать более проактивными, принимать участие в стратегическом планировании и брать на себя больше ответственности. Но готовы ли все исследователи к этому переходу? Имеют ли они необходимые компетенции?
Классификация UX-методов и выявление специализаций
Для ответа на этот вопрос обратимся к классификации UX-методов. Анализ более 50 методов позволяет выделить пять ключевых специализаций внутри UX:
- Исследователи (в прямом смысле) — специалисты, занимающиеся преимущественно discovery-исследованиями, глубоким изучением пользователей и их потребностей.
- Проектировщики-дизайнеры — создают информационную архитектуру, пользовательские сценарии, прототипы и дизайн-решения.
- Аналитики — являются держателями всевозможных метрик, A/B-тестирований, веб-аналитики и других продуктовых показателей.
- Тестировщики — оценивают дизайн-концепции, прототипы и готовые продукты, основной метод — юзабилити-тестирование.
- UX-стратеги — пока немногочисленная, но важная группа, которая занимается разработкой долгосрочных планов улучшения пользовательского опыта, созданием дорожных карт, UX-стратегий.
Каждая из этих специализаций требует своего набора компетенций, опирается на разные методологии и, что особенно важно, имеет свои профессиональные ценности.
Профессиональные ценности разных специализаций
Различия в профессиональных ценностях между этими специализациями значительны и часто недооцениваются:
Тестировщики ценят методологическую строгость, тщательность, детальную фиксацию всех найденных проблем и дефектов. В беседах с ними часто слышишь: “Моя задача — отмечать как можно больше информации, дефектов, багов, инсайтов. И даже если они бизнесу не нужны, я всё равно буду это делать, потому что когда-то бизнес прозреет и придет ко мне, а я уже буду готов”.
Исследователи ценят глубокое понимание пользователей, качество и достоверность собранных данных, возможность докопаться до сути проблемы и потребностей.
Стратеги ценят влияние на бизнес-решения, видение большой картины, способность связывать пользовательские потребности с бизнес-целями.
Аналитики ценят точность данных, методологическую чистоту экспериментов, статистическую значимость результатов.
Проектировщики ценят инновационные решения, креативность, элегантность дизайна, целостность пользовательского опыта.
Эти различия в ценностях хорошо иллюстрирует дискуссия между Павлом Мальченко из ВК Видео и Антоном Шаровым из Sber Devices. Павел задает вопрос: “А может у нас задача просто не заниматься бизнес результатами, а заниматься исследованием? А уже задача продукта результаты исследования превращать в бизнес результаты.” А Антон настаивает на проактивной позиции: “Если крутой продукт прям хочешь, то любые преграды на пути достижения цели должны преодолеваться. Если для этого требуется выходить за рамки роли — выходи.”
Эти позиции отражают разные профессиональные ценности — ценность методологической чистоты и фокуса на исследовательской части против ценности влияния на конечный продукт и готовности выходить за рамки роли.
Компетентностный разрыв
И здесь мы подходим к ключевой проблеме — компетентностному разрыву. Современные публикации призывают тестировщиков стать стратегами, но это всё равно что, по аналогии с известным анекдотом, призвать мышек: “Станьте ежиками!” Тестировщики не могут просто взять и стать стратегами без приобретения целого набора новых компетенций:
- Бизнес-мышление — понимание бизнес-моделей, метрик, финансовых показателей, стратегического планирования.
- Навыки коммуникации и влияния — умение говорить на языке бизнеса, презентовать результаты в терминах бизнес-ценности, убеждать и влиять на принятие решений.
- Системное мышление — способность видеть взаимосвязи между различными аспектами продукта, пользовательского опыта и бизнес-целей.
- Проактивность и предпринимательское мышление — умение выявлять возможности и инициировать проекты, брать на себя ответственность за результат.
- Стратегическое планирование — способность разрабатывать долгосрочные планы и дорожные карты, согласованные с бизнес-стратегией.
Проблема в том, что публикации, призывающие исследователей быть более проактивными, редко предлагают конкретные пути развития этих компетенций. Они предполагают, что исследователь может просто решить “стать частью продуктовой мафии” или “формировать свою повестку” без прохождения необходимого обучения и накопления опыта.
Например, Екатерина Халитова пишет, что “исследователь забирает на себя часть функций продакта”, но отмечает, что “как правило, это характерно для исследователей более высокого грейда”, не предлагая конкретного пути развития от тестировщика до стратега.
Бородкин призывает исследователей “становиться не обслуживающим персоналом, а важным мозговым центром”, но не объясняет, какие компетенции для этого необходимо развить и как это сделать.
Почему ни лидер UX-команды, ни продакт не могут полноценно выполнить роль UX-стратега
Важно отметить, что ни лидеры UX-исследовательских команд, ни продакт-менеджеры обычно не могут полноценно взять на себя роль UX-стратега, несмотря на то, что эти позиции кажутся наиболее близкими к стратегической функции.
Лидеры UX-команд сталкиваются с рядом ограничений:
- Часто слишком погружены в операционные задачи и управление командой
- Могут не обладать достаточными бизнес-компетенциями
- Ограничены организационными рамками своей функции
- Сталкиваются с конфликтом интересов между защитой команды и стратегическими целями компании
Как отметила Анна Преображенская (Райффайзенбанк): “Лидер команды обслуживает интересы команды… Лидер команды, обслуживающий интересы только своей команды, может иногда своими действиями противоречить интересам целой компании.”
Продакт-менеджеры также имеют свои ограничения:
- Фокус на краткосрочных результатах и метриках
- Часто не хватает глубокого понимания пользователей
- Приоритет бизнес-целей над долгосрочным пользовательским опытом
- Недостаточно времени для глубокого погружения в UX-стратегию
По словам Антона Шарова (Sber Devices), “продакт перегружен, у него нет ресурсов на все вопросы.”
Для полноценной роли UX-стратега необходимо:
- Баланс бизнес-мышления и понимания пользователей
- Способность работать с долгосрочной перспективой
- Организационное позиционирование, позволяющее влиять на стратегические решения
- Независимость от операционных задач конкретной команды
- Владение специфическими стратегическими методами:
- Развитые софт-навыки высокого уровня:
- Умение эффективно коммуницировать с руководителями C-level
- Навыки сбора и интерпретации информации о стратегии компании
- Способность защищать и презентовать UX-стратегию перед высшим руководством
- Умение отчитываться о ходе реализации стратегии в терминах, понятных бизнесу
- Политическая грамотность и понимание организационной динамики
Как видно из этого списка, роль UX-стратега требует уникальной комбинации компетенций, которая редко встречается у специалистов других UX-специализаций. Это подтверждает тезис о том, что нельзя просто призывать исследователей или лидеров команд “заниматься стратегиями” без признания необходимости приобретения целого комплекса новых навыков и методов работы.
Структурные ограничения
Помимо компетентностного разрыва, существуют и структурные ограничения, которые мешают исследователям становиться стратегами:
- Организационная иерархия — как отметила Наталья Антонова из Lamoda, “лид-исследователь не может самостоятельно двигаться на более высокий уровень, потому что его голоса недостаточно, и ему обязательно нужно искать себе некоего ‘адвоката’ или ‘протектора’, который будет говорить за него”.
- Распределение ресурсов и бюджетов — исследователи часто ограничены в ресурсах и времени, что не позволяет им проводить масштабные стратегические исследования.
- Временные ограничения — существует конфликт между “быстрыми победами”, которые требуются бизнесу, и долгосрочным стратегическим мышлением.
- Корпоративная культура — во многих компаниях исследователи воспринимаются как “сервисная функция”, а не как стратегические партнеры, что ограничивает их возможности влиять на решения.
Как отмечает Татьяна Чернявская из Авито: “UX-исследования — это функция, которая обслуживает бизнес и продукт. Поэтому, на мой взгляд, стратегия рождается тогда, когда на неё появляется внешний запрос”. Это иллюстрирует структурное ограничение — даже если исследователь хочет быть стратегом, без “внешнего запроса” это практически невозможно.
Пути решения проблемы
Как же преодолеть этот разрыв между призывами и реальностью? Вот несколько возможных путей:
- Признание различных специализаций внутри UX — важно признать, что тестировщик, исследователь и стратег — это разные специализации, требующие разных компетенций и имеющие разные профессиональные ценности.
- Создание карьерных треков для разных специализаций — компаниям стоит разработать отдельные карьерные треки для разных специализаций, с чётким описанием необходимых компетенций на каждом уровне.
- Образовательные программы для перехода между специализациями — необходимы программы обучения, которые помогут, например, тестировщику приобрести компетенции стратега, если он этого хочет.
- Гибридные роли и кросс-функциональные команды — создание ролей, которые сочетают элементы разных специализаций, и формирование команд, включающих специалистов из разных областей UX.
- Изменение корпоративной культуры — необходимо менять восприятие UX-исследований, чтобы они рассматривались не только как “сервисная функция”, но и как стратегический инструмент.
Заключение
Все специализации внутри UX — исследователи, проектировщики, аналитики, тестировщики и стратеги — важны для здоровой UX-экосистемы. Нельзя просто призывать тестировщиков “хватит тестировать скучные прототипы, давайте заниматься стратегиями” без признания того, что это требует совершенно другого набора компетенций и часто — другой профессиональной идентичности.
Нам необходим более реалистичный взгляд на развитие UX-специалистов, учитывающий различия в специализациях, компетенциях и профессиональных ценностях. Вместо общих призывов к проактивности стоит предлагать конкретные пути развития необходимых компетенций и преодоления структурных ограничений.
Профессиональному сообществу важно признать эти различия и помогать специалистам развиваться в соответствии с их ценностями и компетенциями. Только так мы сможем преодолеть разрыв между призывами к проактивности и реальными возможностями UX-исследователей.
На текущий момент в индустрии практически отсутствуют разработанные образовательные программы, специально ориентированные на подготовку UX-стратегов или помощь специалистам в переходе из других UX-специализаций в стратегическую роль. Понимая эту проблему и желая внести вклад в её решение, я предлагаю услуги индивидуального менторинга для UX-специалистов, стремящихся развивать стратегические компетенции. Если вы хотите обсудить свой карьерный путь, разобрать конкретные кейсы или получить рекомендации по развитию необходимых навыков, свяжитесь со мной для записи на консультацию. Вместе мы сможем разработать индивидуальный план развития, учитывающий ваш текущий опыт, ценности и карьерные цели.
Дмитрий Сатин
P.S. Не все мышки должны становиться ежиками. Кому-то нужно оставаться “мышками”, чтобы делать то, что “мышки” делают лучше всего.
Подписывайтесь на наш Телеграм-канал — анонсы мероприятий, кейсы и статьи, расписание нашей Школы, и многое другое.