Путь лида UX-исследователей

Введение

В XXI веке компании сравнивают с живыми организмами, которые постоянно меняются, развиваются и самообучаются. Также отрасль UX не стоит на месте. Спрос на UX-исследования постоянно растет, вместе с тем увеличивается потребность в специалистах руководящих позиций уровня Lead/Head, которые могут не только проводить исследования, но также внедрять, поддерживать и развивать UX-культуру и UX-компетенции в компаниях. Но есть проблема — на российском рынке отсутствуют четкие стандарты должностей руководителей UX-направлений. Чаще можно встретить две должности руководителей, имеющие разные названия — Lead UX-Researcher и Head of UX (реже лид/хед). Какие же требования предъявляет рынок руководителям исследований?

Чтобы сопоставить компетенции лидов UsabilityLab с ожиданиями и реалиями рынка, мы провели серию экспертных интервью с руководителями UX-направлений крупных продуктовых компаний и затем массовый опрос для валидации полученных инсайтов. В данной статье поделимся с вами обобщенными результатами.

Вместе с руководителями мы определили:

• Кто такой лид?
• Что входит в его обязанности?
• Какие сложности есть в работе лида?
• Как управлять командой?
• Как молодому исследователю развиваться в качестве лида? И какие есть перспективы на рынке?

Представляем вам наших респондентов:

• Екатерина Логинова (руководитель направления международных исследований в UsabilityLab, ex-Head of International UX Research в Фабрике Юзабилити и в Kaspersky Lab);
• Анна Пилютик (Head of UX, X5 Digital);
• Руслан Саввотин (Head of UX, doumo.io);
• Ольга Ржанова (Senior UX Researcher, Bolt);
• Юлия Кожухова (Директор департамента исследований, Mail.ru (компания VK);
• Татьяна Чернявская (Head of UX, Avito Goods).

1. Кто такие лид и хед в UX-направлении?

Lead UX-исследователь

В чем-то эта роль схожа с играющим тренером.
Он хорошо понимает происходящее на поле, умеет руководить игроками и грамотно координирует их работу. В то же время может подстраховать в случае необходимости, или даже совершить замену. Источник

Пул задач лида весьма обширный:

Навыки HR, подбора персонала:

• составлять профиль кандидата с учетом необходимых навыков и опыта;
• проводить собеседования, ориентироваться на хард и софт скилы соискателя, а также обращать внимание на комфорт в общении с ним.

Взаимодействие со своей командой:

• умение работать с разными типами личностей и выстраивать доверительные отношения с командой;
• организация слаженной работы команды с помощью грамотного распределения задач между сотрудниками;
• развитие каждого участника команды с помощью one-to-one и командных встреч;
• проведение ретроспективы по окончанию внутренних и коммерческих проектов.

«Из хард навыков будет умение ретро провести, например, классно. Так, чтобы оно было не просто, посидели и поныли друг другу. Вот, чтобы ретро было не нытингом, а чем-то, что ребята будут воспринимать как инструмент, который они могут использовать для того, чтобы решать действительно проблемы самостоятельно» — Анна Пилютик, Head of UX, X5 Digital.

• умение давать как положительную, так и негативную обратную связь. Положительная обратная связь необходима, чтобы сотрудник понимал, что он на верном пути. Критическая обратная связь поможет исправить ошибки. Однако критическая обратная связь должна вдохновлять изменить ситуацию, а не приводить к тому, что сотрудник замыкается в себе;

• умение грамотно урегулировать конфликты и способность взглянуть на ситуацию с различных перспектив. Лиду важно потратить время на анализ, разобраться, что произошло, услышать мнения всех участников конфликта и только потом принимать решение;

«Важно, чтобы сотрудник сам решал конфликт, но с помощью лида» — Юлия Кожухова, Директор департамента исследований VK Group.

• умение формулировать четкие инструкции для сотрудников. Даже если сотрудник – отличный специалист, то он может сталкиваться с конкретной задачей в первый раз, поэтому ему будет необходима помощь;

• знание схем мотивации и правильное их применение. Например, если сотрудник разочарован, так как он вложил много времени и энергии в проект, который застопорился, нужно подсветить возможности и плюсы: показать преимущества опыта, который в любом случае сотрудник получает, или обозначить плюсом высвобождение времени, которое можно потратить на внутреннее развитие.

Планирование и тайм-менеджмент:

• лид должен знать цели всего продукта/ проекта, команд, с которыми работают исследователи, и выбирать самое важное, грамотно расставлять приоритеты, уметь составлять тайминг проекта и распределять загрузку специалистов.

«Прежде всего, должен быть баланс — бизнес идет куда-то, и мы этому помогаем. Но с другой стороны, у тебя и у команды есть баланс собственных интересов. Каждый чувствует по-разному, к чему он подключается. Самая сложная и важная задача у лида — это тайм-менеджмент. Мне кажется, у лидов больше технических задач, за всеми из которых нужно следить» — Анна Пилютик, Head of UX, X5 Digital.

Делегирование без микро-менеджмента:

Когда задач становится слишком много, и команда растет, лиду необходимо делегировать хотя бы часть проектных задач ответственным сотрудникам. Отказ от делегирования может привести к выгоранию.

Head of UX

Head of UX (хед) создает стратегию и обеспечивает ее реализацию. Его задачи похожи на задачи лида, только умноженные в несколько раз. Зона ответственности больше с точки зрения и размера команды, и продуктовой ответственности, и сложности организации процессов.

При наличии нескольких команд и лидов, Head — это прежде всего менеджер, умеющий управлять людьми и процессами. Он не должен заниматься ручной работой и детально вникать в операционные задачи, так как у него больше ответственности и более глобальные задачи.

Если компания небольшая, то лид и хед пересекаются, например, лидов может не быть совсем, а исследователями управляет Head of UX.

2. Лид/Хед — больше не исследователь?

Из ответов наших респондентов, мы сделали вывод, что у исследователя после грейда Senior есть развилка. Если он переходит на руководящую позицию, то тогда становится еще и менеджером/управленцем. Но так же может пойти по экспертной ветке и стать лидом без команды, реализовывать сложные проекты, менторить других, но не управлять командой.

Некоторые из наших респондентов считают, что менеджмент — это не продвижение по службе, а отдельный путь.

«Менеджмент (работа тимлидом) — это не естественное продолжение твоей экспертности, это другая профессия» — Татьяна Чернявская, Head of UX Avito Goods.

«Исследователь, который становится руководителем, привык делать что-то руками и должен перестраиваться. Результат команды — это твой результат как лида. Насколько распределены задачи, время и остальные моменты — показатель эффективности. Это история правильного управления, мотивации и распределения задач» — Екатерина Логинова, руководитель направления международных исследований в UsabilityLab.

Кто-то считает, что лид это прежде всего эксперт с навыками менеджера.

«В первую очередь это должен быть очень крутой специалист, который обладает какими-то такими элементами менеджмента, что ли. То есть он может управлять людьми. Он может проверять их результат, направлять их куда-то, говорить, что им нужно делать… Он понимает, чем занимается каждый человек, управляет его деятельностью, отвечает за его качество…» — Руслан Саввотин, Head of UX duomo.io.

«Лид это прежде всего сильный эксперт — он может при необходимости обосновать важность и значимость исследований аудитории, которая только начала познавать культуру UX. Так же подразумевается, что эксперт владеет большинством методов исследований и может уверенно подхватить проект на любой стадии. Наличие управленческих навыков для Лида желательны, но не первостепенны» — Вита Зайцева, Руководитель команды исследователей UsabilityLab.

Но несмотря на различия, навыки и обязанности лида можно обобщить в несколько отдельных ролей. Мы в ходе анализа выделили роли лидера, менеджера, коуча, исследователя:

• лидер – понимание бизнеса, ценностей, структуры компании, участие в стандартизации и инновации процессов, управление командой и стримами (направлениями для развития компании);
• менеджер – управление командой, проектными ресурсами, планирование, найм;
• коуч – развитие людей, мотивация, создание климата в команде;
• исследователь – управление исследовательскими проектами в части соблюдения методологии и надлежащего качества результатов исследования.

3. Сложности в работе Лида и как с ними справляться

Лиды сталкиваются с различными сложностями, особенно в начале пути. Эти сложности в целом можно поделить на психологические и проектные.

Психологическая сложность. Синдром самозванца

Психоэмоциональное напряжение может быть связано с ощущением себя «самозванцем», когда лид в начале пути не осознает себя руководителем. Это порождает сомнения:

• Правильно ли я ставлю задачи
• Воспринимают ли меня как руководителя
• На своем ли я вообще месте?

Лидов периодически посещают сомнения в том, стоит ли им быть лидом, приходит тоска по исследовательской работе: «Я хочу обратно в экспертную работу. Я не хочу вот этого всего, я хочу просто решать исследовательские задачи».

В этой ситуации важно осознать, что в команде могут быть более экспертные коллеги, а задача лида — управление. Сомневаться в своей работе это нормально, особенно на старте карьеры лида.

Чтобы избавиться от синдрома «самозванца» полезно уделить время на пересмотр своих навыков, признать свои сильные стороны и понять, почему Лид находится на этом месте. Сделать это можно самостоятельно, с психологом, или с непосредственным руководителем, если сложились доверительные отношения.

Проектная сложность. Высокая загрузка

На Лида ложится много контекстов, разноплановых задач, ответственности.

Одна из болей — многочисленные встречи (с командой, каждым сотрудником, командами продукта, руководством, HR и т.п.). Иногда бывает 8 часовых встреч в день, а помимо этого есть ряд других задач. Бывает сложно признать, что встречи — это тоже работа, а не зря потерянное время.

«Иногда действительно думаешь, что весь день прошел во встречах, сил нет, а нужно еще что-то сделать» — Татьяна Чернявская, Head of UX Avito Goods.

• В такой ситуации важно осознать, что очень часто встреча – пусковой механизм к действию, к важным изменениям. Тогда получается лучше и продуктивнее на них присутствовать.
• Нужно организовать свое время таким образом, чтобы после созвонов оставалось время и силы на решение других задач. Например, организовывать созвоны так, чтобы быть активным участником, избегать кейсов “просто посидеть и послушать”.
• Внедрить практику «день без встреч».

Постоянные изменения

В компаниях, которые активно растут и меняются, лиду нужно постоянно держать себя в тонусе, понимать, что происходит на уровне продукта, перестраивать процессы согласно текущим реалиям работы. Это сложно, потому что нужно все время сохранять высокую осознанность и следить за командой.

В такой ситуации важно закладывать время на стратегическое планирование. Если этого не делать, можно пропустить момент, когда настроенные процессы в команде становятся неоптимальными.

«Чтобы выстраивать актуальные процессы в команде нужно регулярно “выныривать” из восьмичасовых встреч и текучки и проверять работает ли еще то, что было настроено ранее или уже пора все сделать заново» — Татьяна Чернявская, Head of UX Avito Goods.

4. Управление командой

Вовлеченность в команду — это сложно, особенно если команда большая

Сложно понимать, чего люди хотят, что их мотивирует, как с этим работать системно. Чтобы узнать их и их потребности действительно хорошо, нужно достаточно времени на то, чтобы с ними пообщаться не поверхностно, а вовлеченно и внимательно.

Здесь на помощь может приходить делегирование – когда у лида появляется заместитель, который часть коммуникаций может взять на себя.

Выгорание

Еще один важный аспект в работе руководителя — это «выгорание», собственное и сотрудников.

Оно возникает в связи с:

• большим количеством стресса, на который сотрудник, как ему кажется, не может повлиять;
• неинтересными, монотонными задачами;
• непониманием своей роли в компании и величины влияния на процессы в ней;
• опасениями в том, что из-за длительного пребывания в одной компании опыт тимлида будет нерелевантен в других компаниях;
• большим количеством встреч и других коммуникаций, на которых не решаются вопросы, и руководитель уходит с мыслями «Мы так ничего и не решили»;
• эмоционально тяжелым, токсичным климатом в коллективе;
• высокой загрузкой и отсутствием времени на отдых и восстановление.

Что делать?

• Пойти в открытый конфликт и выплеснуть стресс.
• По возможности найти интересные и разнообразные задачи.
• Устранить токсичное поведение в коллективе, иногда нужно расстаться с человеком, который является причиной такой атмосферы.
• Найти ментора в своей компании, или на внешнем рынке для возможности увидеть новые горизонты в своей профессии.
• Переключаться на деятельность, которая доставляет удовольствие.

5. Куда дальше развиваться лидам и хедам?

Так как данная позиция находится на стыке двух профессий: исследователя и управленца, то и вертикали развития расходятся на две части.

Со слов наших респондентов:

Первый вариант: лид — руководитель лидов — head of UX — директор департамента исследований. Ближайшим шагом лид может расширять зону ответственности, и переходить к управлению руководителей команд. Руководитель лидов определяет стратегию развития продукта и функций. А также отслеживает, чего исследователи хотят в компании, как они работают. Задает общие правила, стандарты.

Второй вариант: рост в продуктовой сфере, например, в руководителя продукта. Мы в UsabilityLab считаем, что самостоятельная исследовательская команда под руководством лида может выходить на рынок и быть отдельным бизнесом. Например, основать внешнее агентство или создать инхаус-агентство внутри компании.

Выводы

Лид — эксперт с навыками менеджера. Ему приходится совмещать в себе несколько ролей: Лидер, Менеджер, Коуч, Исследователь — руководить специалистами, координировать их работ, подстраховывать в случае необходимости.

Чтобы успешно выполнять свои задачи, лиду полезно уметь подбирать персонал, выстраивать доверительные отношения с командой, развивать коллег, давать обратную связь, планировать работу команды, делегировать.

Вместе с большим количеством задач приходят различные сложности: высокая нагрузка и ответственность, необходимость переключаться между разноплановыми задачами и проводить многочисленные встречи, управление командой, особенно если она большая.

Все это может приводить к «выгоранию» и ощущению себя самозванцем. Чтобы избежать таких негативных последствий в работе, старайтесь найти интересные и разнообразные задачи, переключаться на деятельность, которая доставляет удовольствие, грамотно планировать свой день и делегировать.

Следующая ступень профессионального роста лида — Head of UX. Это человек, который в компании создает стратегию и обеспечивает ее реализацию. Задачи Head of UX похожи на задачи лида, но отличаются масштабом.

Ближайшим шаг для роста лида — руководить не одной командой, а управлять лидами нескольких команд.

Подписывайтесь в Телеграм — публикуем анонсы встреч, статьи и обзоры исследований.