Связаться
Главная › Блог › Почему CX-команды не могут показать бизнесу деньги

Почему CX-команды не могут показать бизнесу деньги

• Дмитрий Сатин
Клиентский опыт Бизнес

Данные, мифы, рабочие способы и полная самодиагностика для тех, кто устал защищать клиентоцентричность

В июне 2007 года мне написал Найджел Биван (один из тех, кто создал международные стандарты по юзабилити и человеко-ориентированному проектированию). Незадолго до этого он приезжал в Москву, и я уговорил его выступить у нас на семинаре.

В письме было два файла:

  • его статья с разбором случаев, когда компании оценивали, насколько их процессы ориентированы на человека, и потом считали, что это им дало.

  • черновик программы консалтинга, который он готовил для Китая. «Думаю, в России для такой работы тоже есть потенциал», — писал он.

Один из кейсов в его статье я с тех пор пересказываю клиентам:

Israel Aircraft Industries. Оценку зрелости там провели за один день. Затраты на оценку и методы, которые после неё внедрили, — 27 тысяч долларов. Выгоду Биван оценил в 780 тысяч. Почти в 29 раз больше.

Прошло почти двадцать лет. А по опросу XM Institute 2025 года, денежный эффект своей CX-программы, который признают владельцы бюджета, могут назвать только 17% специалистов по клиентскому опыту.

Эта статья о том, почему так получилось и что с этим делать. Я написал её для руководителей CX-направлений, у которых всё вроде бы есть: опросы, NPS, дашборды, карты клиентских путей. И всё равно на бюджетном комитете им задают один и тот же вопрос: «А сколько это принесло?»

13 ноября я провожу воркшоп «Системный CX» на CX Practice Days. За девяносто минут всё не расскажешь. Здесь собрано то, что не поместится в тайминг: данные, мифы, кейсы, полная самодиагностическая карта и план на первый месяц.

Как читать. Если нужны аргументы для руководства — разделы 1–5. Если нужно понять, где проседает ваша CX-функция, — сразу к самодиагностике (раздел 8). Если завтра идти к финансовому директору — к матрице и плану на 30 дней (разделы 9–10).

1. Почти никто не умеет показать финансовый эффект

Много лет назад один большой предприниматель объяснил мне, что компании бывают четырёх видов.

Первые ориентированы на баланс. Им не так важно, что продавать и какие услуги оказывать. Главное, чтобы баланс был положительным и не случалось кассовых разрывов. Клиент для них — источник выручки, сервис — статья расходов. Любой разговор о клиенте такая компания переводит в один вопрос: сколько это стоит и когда вернётся.

Вторые ориентированы на продукт. Они готовы бесконечно вылизывать то, что делают, и им, честно говоря, всё равно, кто этим пользуется и насколько ему хорошо. Теодор Левитт ещё в 1960 году описал эту болезнь в статье «Маркетинговая близорукость». Его пример — американские железные дороги. Они считали, что занимаются железными дорогами, и не заметили, как люди и грузы ушли к автомобилям и самолётам. Клиенту нужна была перевозка, а не рельсы.

Третьи клиентоцентричны. Все процессы у них крутятся вокруг клиента. Клиент влияет на то, какие продукты появляются и как они меняются. Майкл Трейси и Фред Вирсема в 1993 году назвали это «близостью к клиенту» и поставили в один ряд с операционной эффективностью и лидерством продукта: три способа побеждать на рынке, и выбрать надо один.

Четвёртые нацелены на отношения. Они считают все покупки клиента за жизнь. Термин «маркетинг отношений» Леонард Берри предложил в 1983 году, и сегодня мы видим эту модель повсюду. Подписки: вы платите каждый месяц, и компании выгоднее, чтобы вы остались, чем чтобы вы купили подороже один раз. В Москве есть рестораны вроде True Cost: вы платите за вход, а блюда заказываете по себестоимости. Каждый ужин выглядит дешевле, чем в соседнем ресторане, но вы приходите чаще и в итоге оставляете больше. Ресторан зарабатывает на отношениях.

Каждую из четырёх ступеней кто-то из классиков описал отдельно и детально. А мой собеседник собрал их в ступени одной лестницы. Похожую лестницу клиентоцентричности описывает и гарвардский профессор Ранджей Гулати, но у моего собеседника получилось проще.

CX-команда по самой своей природе говорит на языке третьего и четвёртого типа компаний. А большинство компаний, которые я видел за тридцать лет, живут на балансе или на продукте (первый и второй типы).

Если руководство вашей компании клиентский опыт совсем не интересует, может быть, вы просто не в той компании. Так бывает. Но чаще всё сложнее. Компания первого типа не против клиентов. Она их не слышит, потому что CX-команда говорит с ней на чужом языке. Чтобы вас услышали, придётся перевести клиентский опыт на язык баланса.

Пока это получается у немногих.

XM Institute каждый год опрашивает CX-специалистов крупных компаний. В 2025 году только 17% из них смогли назвать денежный эффект своей программы, который признают владельцы бюджета. Ещё 14% эффект видят, но бюджет его не признаёт. 43% говорят: «верим, что эффект есть, но посчитать не можем». Две трети компаний, по их же самооценке, находятся на двух нижних ступенях зрелости из пяти.

Это международные данные, и в выборке крупные компании. По России такого опроса нет. Но косвенные признаки говорят о том же.

Мы разобрали двенадцать проектов премии CX World Awards последних сезонов — то, что компании сами рассказали о своих результатах. Финансового эффекта в рублях нет ни в одном. Есть рост NPS и CSI, сокращение сроков, рост доли повторных клиентов. Выручки, маржи, стоимости обслуживания нет.

Член жюри премии Филипп Зуев, CX-директор холдинга «Кордиант», говорит об этом прямо: в заявках «раньше про деньги почти не писали». И добавляет, что влиятельных CX-руководителей, которые участвуют в стратегических решениях компании, в России пока единицы.

Профильный банковский CX-форум три года подряд ставит в программу одни и те же темы. В 2024 году Росбанк выступал с докладом «Как показать бизнесу, заточенному под прибыль, важность СХ?». В 2025-м обсуждали, как вовлекать бизнес в улучшение клиентского опыта. В 2026-м форум объявил целью «конвертировать счастье клиентов в счастье акционеров банка».

Когда один и тот же вопрос три года подряд выносят на сцену, это значит, что ответа пока нет.

2. Почему так получается: пять причин

Причина первая. Считать деньги нечем, некому или не на чем

XM Institute спросил тех, кто не может посчитать эффект, что им мешает. Самый частый ответ — нет чётко определённых бизнес-метрик (52%). Дальше: нет ресурса на анализ (47%), нет данных (33%), нет контрольной группы (25%).

Обратите внимание: «бизнес нас не понимает» в этом списке нет. Есть вполне технические вещи. Метрику можно договориться определить. Данные — связать. Контрольную группу — выделить. С этим можно работать.

Причина вторая. Организация разделена на функции, а клиент целостный

Эту формулировку я позаимствовал у Екатерины Иртикеевой, члена жюри CX World Awards: «Организация разделена на функции. Опыт клиента — нет». Каждый департамент прекрасно выполняет свои KPI, а на стыке двух процессов клиент остаётся один на один со своей проблемой.

Мы агентство, мы стоим ещё дальше от денег клиента, чем любая CX-команда. Но эту стену мы видели много раз.

Компания нашего клиента продавала пластиковые окна и попросила нас поднять конверсию сайта вдвое. Основной сайт трогать при этом запретили: он стоял на первых местах в Яндексе по конкурентным запросам, и владельцы боялись потерять эти позиции. Мы сделали отдельные посадочные страницы под рекламный трафик.

Исследование показало, что окна в семье выбирают в основном женщины — 70–80% заказчиков. Мы убрали инженерные чертежи профилей окон в разрезе и конструкторы окон, потому что они отпугивают женщин. Вместо них сделали выбор по типу комнаты: детская, спальня, кухня. И под каждую комнату — то, что для неё важно: тишина, безопасная фурнитура, плёнка, которая не даёт размножаться бактериям.

Конверсия в заявки выросла в пять раз! А не в два, как просили.

Потом нас позвали на совещание. Менеджеры по продажам сказали: «Срочно остановите сайт!» Пошёл, по их словам, «грязный трафик». Люди звонят и задают вопросы, на которые менеджеры не знают ответа.

Старый сайт работал как фильтр. До звонка добирались только самые упорные покупатели, которые и так всё решили и спрашивали только, куда нести деньги. Менеджеры за годы превратились в кассиров. Когда сайт открыл двери обычным людям с обычными вопросами, отдел продаж оказался к этому не готов.

У другого нашего клиента, производителя шкафов-купе, было ещё жёстче. Старый сайт так отфильтровал аудиторию, что покупали в основном арендодатели — им нужен был самый дешёвый шкаф в квартиру под сдачу. Продавцы уверяли нас, что покупателей интересует только «сколько стоит погонный метр шкафа». Новый сайт, рассчитанный на тех, кто обставляет свой дом, требовал другого отдела продаж. Новый сайт мы сделали, но через полгода компания вернулась к старому сайту. Оказалось, что переучивать менеджеров для них сложнее и менее привлекательно, чем получать больше запросов с сайта.

А у одного автомобильного стартапа сайт вывели в топ, звонков стало много — и тут выяснилось, что трубку брать некому.

Во всех трёх историях деньги были видны. И во всех трёх они потерялись на стыке функций. Улучшение в одной точке ломает привычное равновесие в соседнем отделе, и система возвращает всё как было. Без человека, который отвечает за опыт клиента целиком, этот возврат происходит почти автоматически.

Причина третья. NPS как единственный аргумент

Высокий NPS без связи с поведением клиентов бизнес не убеждает. В 2025–2026 годах об этом говорили сами банковские CX-лидеры. Вывод доклада Домклик на CX Banking Forum в пересказе организатора звучал так: «клиентский опыт сам по себе не может окупиться». Sber Private Banking рассказывал, что клиенты устали от опросов. Т-Банк заявил, что классические метрики поддержки перестают работать, и придумал свою — PainScore.

Российские данные это подтверждают. NPS розничных банков, по данным НАФИ, в 2026 году — рекордные 59 пунктов. При этом 57% клиентов пользуются больше чем одним основным банком. А на программы лояльности банки, по оценке Frank RG, в 2025 году потратят около 450 миллиардов рублей — примерно 10% прибыли сектора. Высокий индекс не гарантирует, что деньги клиента уже лежат у вас.

Причина четвёртая. Режим непрекращающихся пожаров

Ольга Костякова руководит клиентским опытом в клинике «Кивач». Она рассказывала, что раньше значительная часть её энергии «уходила на защиту самой идеи клиентоцентричности». И что многие действия были ретроспективными: «мы видим проблему, когда она уже произошла».

Это знакомо почти каждому, кто управляет клиентским опытом. Жалоба руководителя… Срочный запрос из соседнего департамента… Отчёт для правления к пятнице… Пока ты тушишь пожары, на систему не остаётся времени. А без системы пожары не кончаются.

Причина пятая. У клиентского опыта нет спонсора

У компаний-лидеров по зрелости CX и у отстающих самый большой разрыв не в инструментах. В опросе XM Institute 2024 года у лидеров CX-программу спонсирует первое лицо в 86% случаев, у отстающих — в 44%. Ядро CX-команды есть у 82% лидеров против 50%. Культуру клиентоцентричности сильной считают 62% лидеров и 14% отстающих.

И главный барьер у них разный. «Неясную отдачу от инвестиций» называют 23% лидеров и 57% отстающих.

Это корреляция. Из неё не следует, что спонсор «приносит» деньги. Но без спонсора CX-стратегия очень быстро становится той самой красивой презентацией, которую никто не читает.

3. Мифы, которыми мы сами себе вредим

Признаюсь сразу. Я много лет говорил со сцены, что доллар, вложенный в юзабилити, возвращает от десяти до ста. И что ошибка, найденная после запуска, стоит в сто раз дороже, чем на этапе проектирования.

Потом мы проверили, откуда берутся такие цифры. Оказалось, что многие из них живут своей жизнью, давно оторвавшись от первоисточника. Правило «1:10:100» — упрощение работ Барри Боэма (Software Engineering Economics, 1981): рост стоимости до ста раз он показывал для крупных систем, а для небольших проектов разница была около четырёх раз.

Когда CX-руководитель приносит финансовому директору цифру без источника, он сильно рискует. Одна разоблачённая цифра обесценивает и все остальные.

Вот самые живучие мифы и чем их заменить.

Как цитируютОткуда на самом делеЧто не такЧем заменить
«Привлечь клиента в 5–25 раз дороже, чем удержать»Статья HBR 2014 года: диапазон с оговоркой «в зависимости от исследования и отрасли»Разброс в пять раз — признак того, что единой методики нетПосчитать собственное соотношение стоимости привлечения и удержания. Для ориентира — оценка McKinsey 2023 года: чтобы компенсировать одного потерянного клиента, может понадобиться три новых
«86% клиентов готовы платить больше за лучший опыт»Вендорский опрос 2011 года, СШАНамерение, 15 лет назад; в расчётах сам отчёт закладывал надбавку около 5%Не использовать
«Недовольный клиент расскажет 9–15 людям»Исследования TARP 1979 и 1986 годовМир до интернета; числа в пересказах разныеСвежие данные Qualtrics 2025: обратную связь компании дают меньше трети потребителей
«96% недовольных не жалуются»Первоисточник с методикой не найден—Не использовать
«68% клиентов уходят из-за безразличия»Первоисточник не найден—Не использовать
«К 2020 году CX обгонит цену и продукт»Прогноз Walker 2013 года о B2BСрок прогноза истёк, а его пишут в настоящем времениНе использовать
«89% компаний конкурируют прежде всего на CX»Опрос маркетологов Gartner 2014 года об их ожиданияхОжидания десятилетней давностиНе использовать
«Лояльность увеличивает выручку на 25% (Bain)»Искажённая формула Райхельда и СассераВ оригинале: +5% удержания дают +25–95% прибыли, и это исследование 1990-х–2000-хЦитировать только в исходной формулировке, с указанием года

Если на слайде хочется цифру «из исследований», к ней нужно добавлять: кто проводил, когда и на ком. Если одного из этого нет, на слайде ей не место.

4. Что в данных есть на самом деле

Хорошая новость: связь между опытом клиента и его поведением в исследованиях воспроизводится стабильно.
Плохая: почти везде это корреляции и намерения, а не доказанная причинность.

Опыт влияет на намерения
Qualtrics XM Institute опросил 23 730 потребителей в 23 странах. После отличного опыта (пять звёзд) люди в 3,7 раза чаще готовы рекомендовать компанию и в 2,5 раза чаще покупать у неё ещё, чем после плохого (одна-две звезды). Но это намерения клиентов, а не их поведение!

Опыт влияет на поведение
PwC в 2025 году спросил американцев, что они делали. 52% перестали покупать у бренда из-за плохого опыта с продуктом или услугой, 29% — из-за плохого клиентского опыта. При этом 89% руководителей считают, что лояльность клиентов растёт, а с ними согласны только 39% клиентов.

Компания узнаёт о потерях задним числом
По данным Qualtrics 2025 года, после плохого опыта треть потребителей сокращают траты, а 13% уходят совсем. А обратную связь дают меньше трети. Большая часть денег утекает молча.

Опыт можно сдвинуть
После нескольких лет падения индекс клиентского опыта Forrester в США в 2026 году впервые вырос: из 225 брендов значимый рост у 26%, снижение — у 7%.

В России лояльность высокая, но во многом купленная
Я уже приводил цифры по банкам: NPS 59, 57% клиентов с несколькими основными банками, около 450 миллиардов рублей на программы лояльности. Frank RG добавляет любопытную деталь из премиального банкинга. Когда банки в 2026 году подняли пороги и урезали привилегии, NPS нижнего премиального сегмента упал на 13 пунктов. Выше всего NPS у тех, кто держит в банке большую часть своего капитала.

Что из этого следует для CX-руководителя? Внешние данные годятся, чтобы показать, что связь между опытом и деньгами существует. Доказать, что она работает именно в вашей компании и именно для вашей инициативы, можно только на своих данных. Отсюда следующий раздел.

5. Лестница доказательств

Филипп Зуев делит метрики на три группы:

  1. Что говорят клиенты
  2. Как работает процесс
  3. Как это отражается на финансах

По его наблюдению, компании обычно движутся именно в таком порядке: сначала мнение клиентов, потом процессы, и только потом деньги.

Я бы добавил к этому лестницу доказательств. Каждая следующая ступень убедительнее для финансового директора, но и дороже для CX-команды.

Ступень 1. Корреляция с поведением

В УК «Альфа-Капитал» сравнили поведение промоутеров и критиков. Промоутеры, по данным компании, докупают в три раза больше. В общей отчётности CX-метрики связали с продажами и оттоком. Руководитель направления сформулировал это так: «Персональные консультанты верят только в цифры».

Что это доказывает: довольные клиенты ведут себя иначе.

Чего не доказывает: что их сделала довольными именно ваша инициатива. Возможно, они просто богаче.

Ступень 2. До и после

Инго Банк переделал процесс оформления и доставки дебетовой карты и замерил одновременно процесс и отношение клиентов. Время процесса сократилось с 3,1 до 1,6 дня. Доля доставок «день в день» выросла с 8% до 33%. NPS — с 30,8% до 66,6%, CSI — с 25% до 83,3%.

Что это доказывает: после изменения стало лучше.

Чего не доказывает: что улучшение произошло именно из-за изменения, а не из-за сезона или другой акции.

Ступень 3. Оплата за результат

Ростелеком Контакт-центр пилотировал модель, где оплата оператора привязана к решению вопроса с первого обращения, NPS и оттоку. По данным компании, решение с первого обращения выросло до 92%, текучесть персонала снизилась до 22%, а совокупная стоимость владения — на 12%.

Что это доказывает: когда деньги привязаны к клиентской метрике, сотрудники начинают ею управлять.

Ступень 4. Контрольная группа

Полина Полунина, которая работала в Альфа-Банке, McKinsey и X5, предлагает считать эффект изменений через A/B-тест с «вечным контролем»: небольшая доля клиентов постоянно остаётся без изменения. Альфа-Банк публиковал на Хабре формулу финансового эффекта, построенную на той же логике. Речь шла об ИИ-инициативах, но метод переносится на CX один в один.

Что это доказывает: эффект от конкретной инициативы. Это язык, который понимает финансовый директор.

Ступень 5. Сервис как источник выручки

Inventive Retail Group вернула контакт-центр из аутсорсинга внутрь компании. По словам руководителя, проект окупился за шесть месяцев, а линия магазинов restore: приносит до 14% онлайн-выручки. Это новость вендора, независимо её никто не проверял.

Что это доказывает: сервис может быть не только статьёй расходов.

Чего не доказывает: это новость вендора без методики, и неизвестно, какая часть этой выручки пришла бы и без контакт-центра.

Все цифры в этом разделе — это заявления компаний. Методику почти никто не раскрывает. Но как карта возможных путей эта лестница работает.

И один совет, который я даю клиентам много лет. Договаривайтесь о доказательствах до начала проекта, а не после. Зафиксируйте точку А. Договоритесь с владельцем бюджета, при каком результате проект считается окупившимся. Например, «конверсия была 1%, если станет 1,5%, то мы в плюсе». После релиза доказывать, чья это заслуга, бесполезно: каждый отдел будет уверен, что это сделал он.

Однажды клиент с окнами — тот самый — потребовал гарантировать, что конверсия вырастет вдвое. Я ответил, что готов гарантировать. Но тогда ему придётся открыть мне данные продаж (бухгалтерию), чтобы мы вместе договорились, как отличить «наши» продажи от «не наших».

На это клиент отреагировал: «Да, молодцы, но, спасибо, не надо!»

Деньги часто не считаются потому, что их не хотят считать обе стороны.

Для банков: регулятор как бизнес-аргумент

У банковских CX-команд есть аргумент, которого нет у остальных. Клиентский опыт банка измеряет Банк России.

В 2025 году ЦБ получил 235,2 тысячи жалоб на банки — на 14,7% больше, чем годом раньше. Главная причина роста — блокировки операций и карт на фоне борьбы с мошенничеством. Эльвира Набиуллина признала: «мы где-то перегнули палку». Это хороший пример того, как локально правильное решение службы рисков без оценки влияния на клиента рождает поток жалоб.

ЦБ публикует ренкинги банков по обоснованным жалобам и прямо называет их инструментом повышения клиентоцентричности. С июля 2024 года на обращения нужно отвечать в течение 15 рабочих дней. А в письме от 11 марта 2026 года ЦБ рекомендует создавать при совете директоров комитет по правам потребителей и учитывать соблюдение прав клиентов в вознаграждении руководства.

Для банковской CX-команды это значит, что строка «регуляторный риск» в матрице бизнес-целей имеет право на существование наравне с выручкой и затратами. Жалобы в ЦБ на 100 тысяч клиентов — метрика, которую правление видит и так.

6. Как это выглядит в жизни: «Кивач»

Если бы мне нужно было выбрать один российский кейс, который показывает всю цепочку целиком, я бы выбрал клинику «Кивач». Их проект на премии CX World Awards так и назывался: «Путь от тушения пожаров к СХ-стратегии».

Летом 2024 года клиника провела внешний аудит системы управления клиентским опытом. Аудит показал «масштабы бедствия» в пяти блоках: лидерство и планирование, процессы, стандарты, сотрудники, работа с голосом клиента.

Дальше по шагам:

  • собрали CX-отдел из четырёх человек и трёх ролей: стратегическая (защищает интересы гостя перед руководством), коммуникационная (голос гостя, внутренние коммуникации) и аналитическая (метрики и дашборды);
  • инициативы из дорожной карты приоритизировали по матрице. Критерий — влияние на опыт клиента и, как следствие, на отток;
  • создали Клиентский комитет — межфункциональную площадку для разбора сложных случаев. Принцип: «не ищем виноватых, ищем системные решения». Опыт гостя перестали делить на «медицинский» и «сервисный»;
  • построили метрики трёх уровней. Клиентские. Финансовые: доля повторных гостей, средний чек, рентабельность. Стратегические: пожизненная ценность клиента и её соотношение со стоимостью привлечения.

Результат, который называет компания: доля повторных гостей за первый год выросла на 5%. И организационный: раньше CX-команде приходилось «продавать» свою ценность, теперь бизнес сам спрашивает, что думает гость.

Это самоотчёт, методику расчёта клиника не раскрывает. Но обратите внимание на последовательность: диагностика → приоритеты по деньгам → орган, который принимает решения на стыке функций → метрики, связанные с финансами. Ни одно из этих звеньев не требует миллионов. Все требуют решения руководства.

7. Оценка за один день: чему меня научил Найджел Биван

Вернусь к Найджелу Бивану.

Я тогда создавал российское отделение Usability Professionals’ Association. В мае 2007 года Найджел приехал в Москву на встречу группы по стандартизации, и я уговорил его выступить на семинаре UPA Russia в конференц-зале «1С».

Потом мы не раз пересекались на созвонах UPA и на конференциях. Найджел щедро делился тем, что знал. Письмо 2007 года — тому пример: свою методику и черновик программы он отправил молодому коллеге из страны, где профессия только появлялась. В 2018 году Найджел сорвался со скалы во время похода в Малайзии. Я хочу, чтобы его методика была доступна российским специалистам. Это одна из причин, по которой я пишу эту статью.

Почему хватило одного дня

В статье, которую Найджел мне прислал, два случая:

  1. Налоговая служба Великобритании вместе с подрядчиком EDS провела подробную оценку зрелости. Она заняла три человеко-недели.

  2. Israel Aircraft Industries провела однодневный воркшоп. Модель зрелости использовали как чек-лист. Каждую практику Найджел оценивал по короткому разговору с одним-двумя людьми, которые лучше всех знали, как устроена работа.

Он сам писал, что такие оценки не вполне представительны. Но их хватило, чтобы команда договорилась о программе изменений. Небольшая группа в IAI получила большую часть пользы именно от быстрой оценки.

Мне кажется, это главный урок для CX-команды, работающей в режиме пожаров. Идеальная диагностика, которая займёт квартал, не нужна. Нужна достаточно быстрая, но честная, чтобы договориться, с чего начать.

Почему оценивать надо результаты

Найджел ссылался на финских исследователей Тимо Йокелу и Нетту Иивари (Jokela, 2001). Они пробовали оценивать зрелость прямо по практикам стандарта и обнаружили, что это работает плохо: оценщики расходились, оценка отнимала много сил, а участникам было трудно понять саму модель. Поэтому Йокела перешёл к оценке по результатам: есть ли конкретный результат, какого он качества, используется ли он в решениях.

Самодиагностика ниже построена по этому принципу. Вопрос не «есть ли у вас процесс работы с голосом клиента», а «получают ли владельцы клиентских путей сводку причин недовольства, и видны ли по ней их действия».

8. Самодиагностика: семь параметров CX-зрелости

Это полная версия инструмента, с которым мы будем работать на воркшопе. Её можно пройти онлайн. На первый проход, по памяти, уйдёт 15–20 минут. Если по каждому утверждению искать подтверждающий документ, уйдёт около часа.

Параметры — мой синтез из моделей зрелости XM Institute, Forrester, Gartner, CXPA и других. Шесть из них встречаются в большинстве моделей. Седьмого, «времени на систему», нет ни в одной. Я добавил его, потому что именно он отвечает на вопрос «почему мы всё время тушим пожары».

Пройти диагностику онлайн. Укажите в анкете ваш e-mail, чтобы я прислал результаты диагностики.

Как устроена диагностика

В каждом параметре два утверждения. Первое проверяет, есть ли нужный механизм: список, сводка, реестр. Второе проверяет, работает ли он на деле: по нему принимают решения, его исполняют, он повлиял на деньги или на людей. Второй балл почти всегда ниже первого. Это нормально, и это самое интересное в результате.

Другой способ посмотреть на разницу: Йокела, о котором я писал выше, предлагал оценивать не наличие практики, а наличие и качество результата. Так устроены и наши утверждения.

Как проходить

  1. Выберите один клиентский путь. Самый важный для бизнеса или самый проблемный. По масштабу это одна задача клиента от начала до результата: «оформление кредитной карты онлайн», «первая запись в клинику», «возврат товара».

  2. Обратите внимание на отметку у каждого параметра. Параметры 1, 3, 4 и 5 оцениваются по выбранному пути. Параметры 2 и 6 — по CX-функции или компании в целом, потому что спонсор и реестр запросов не бывают у одного пути. Параметр 7 смешанный: 7А — по пути, 7Б — по компании, потому что система вознаграждения тоже общая.

  3. Оцените каждое утверждение от 0 до 3:

    • 0 — нет. Такого нет или «собираемся сделать».
    • 1 — эпизодически. Было, но от случая к случаю, в одном подразделении или на мнениях, а не на данных.
    • 2 — в основном. Есть и работает регулярно, но с пробелами.
    • 3 — полностью. Есть регулярно, на данных, и вы можете показать документ или назвать пример за последние шесть месяцев.

    Если в самом утверждении указан срок (три месяца, 12 месяцев), считайте по нему.

  4. Сложите два балла каждого параметра. Получится число от 0 до 6: 0–2 — низко, 3–4 — средне, 5–6 — высоко.

Пример. Параметр 3: сводка причин недовольства собирается раз в квартал и только по обращениям, без опросов (оценка 1 по первому утверждению). Владельцы путей её получают, но действий по ней не видно (оценка 0 по второму). Итого 1 из 6: низко. Вывод не «у нас нет голоса клиента», а «мы слушаем, но это ни на что не влияет».

Семь параметров

1. Фокус и связь с бизнес-целями (по выбранному пути)

Вопрос: знаете ли вы, ради какого результата для бизнеса делается CX-работа?

  • 1А. У ключевых CX-инициатив записаны бизнес-цель и метрика, на которую они должны повлиять.
  • 1Б. Руководство утвердило список из 3–5 приоритетных путей или проблем на год, обоснованный данными, и ресурсы распределяются по нему.

2. Спонсорство и решения на стыке функций (по компании)

Вопрос: есть ли кому защищать CX наверху и исполняется ли то, о чём договорились между отделами?

  • 2А. У CX есть спонсор на уровне правления, который за последние 12 месяцев защищал бюджет или ресурсы.
  • 2Б. Больше половины решений межфункциональных встреч по CX за последние три месяца исполнены в срок.

3. От голоса клиента к инсайтам (по выбранному пути)

Вопрос: превращается ли обратная связь клиентов в понятные причины недовольства?

  • 3А. Не реже раза в месяц формируется сводка причин недовольства по ключевым путям. Она объединяет опросы, обращения и операционные данные.
  • 3Б. Владельцы путей получают эту сводку, и по ней видны их действия.

4. Петля: от сигнала к устранению причины (по выбранному пути)

Вопрос: доходят ли найденные проблемы до исправления?

  • 4А. Для пяти главных причин недовольства определены корневые причины на данных и назначены владельцы.
  • 4Б. За последние шесть месяцев устранена хотя бы одна причина, и снижение обращений или жалоб по ней измерено.

5. Связь с деньгами (по выбранному пути)

Вопрос: можете ли вы показать, что клиентский опыт влияет на деньги именно у вас?

  • 5А. На собственных данных рассчитана связь CX-метрики с поведением клиентов (отток, повторные покупки, обращения) хотя бы для одного ключевого пути.
  • 5Б. Денежный эффект хотя бы одной CX-инициативы за последние 12 месяцев признан владельцем бюджета: вошёл в отчётность или бюджет.

6. Время на систему, а не на пожары (по CX-функции)

Вопрос: остаётся ли у команды время на плановую работу?

  • 6А. Все запросы подразделений и эскалации жалоб попадают в единый реестр с правилами классификации и приоритизации.
  • 6Б. Вы знаете, какую долю времени команда за последний месяц потратила на срочное и какую на плановое, и плановая доля не ниже согласованной.

7. Ответственность за опыт в бизнесе (по выбранному пути и компании)

Вопрос: отвечает ли за клиентский опыт кто-то, кроме CX-команды?

  • 7А. У приоритетных путей есть владельцы в бизнесе, и CX-показатель записан у них в целях.
  • 7Б. Хотя бы у части руководителей CX-показатель влияет на вознаграждение.

Как читать результат

Сумма всех баллов — от 0 до 42:

  • до 14 — режим пожаров,
  • 15–28 — система складывается,
  • 29 и выше — система работает.

Эти пороги никто не проверял на большой выборке, поэтому смотрите на профиль: какие один-два параметра проседают сильнее остальных и в каких парах они встречаются.

  • Низкие 1 и 6 — «режим пожаров». Нет приоритетов и нет защиты времени. Это можно сдвинуть за месяц: утвердить список из 3–5 приоритетов и завести единый реестр запросов.
  • Высокий 3 при низких 4 и 5 — «отчёты без решений». Вы хорошо слушаете клиентов, но причины не доходят до исправления и не превращаются в деньги. Действие на месяц: взять одну причину недовольства и провести её до владельца, исправления и замера.
  • Низкие 2 и 7 — «нет опоры наверху». Без спонсора и владельцев в бизнесе любой план останется презентацией. Действие на месяц одно: разговор со спонсором с готовой матрицей из следующего раздела.
  • Высокий 5 при низких 3 и 4 — «деньги посчитаны, системы нет». Встречается редко. Обычно это значит, что эффект показан на одном удачном проекте, а система за ним не стоит.
  • Низкий 5 при остальных средних. За месяц деньги не посчитать, но можно сделать первый шаг: для одной инициативы договориться о точке А, пороге успеха и контрольной группе (раздел 5).

Хотите разобрать свой профиль?

Пройдите диагностику онлайн и укажите в анкете ваш e-mail, чтобы я прислал результаты.

9. Матрица «бизнес-цели × CX-инициативы × метрика»

Матрица — это перевод того, что делает CX-команда, на язык человека, который распределяет бюджет. Тот самый перевод на язык баланса, о котором я писал в начале.

Много лет назад на встрече с топ-менеджером крупной компании я услышал: «Тысяча респондентов — это фигня для моей миллионной аудитории».

Разговор не клеился.

Тогда я спросил: а какая у тебя бизнес-амбиция? Чего ты хочешь добиться как руководитель?

Он загорелся: «Я хочу имидж! Хочу видеть, как имидж компании влияет на поведение пользователей в цифровых продуктах».

И разговор сразу перешёл на удержание, повторные покупки, пожизненную ценность клиента.

Улучшить UX или ускорить сценарий на 10% — этим первое лицо не заинтересуешь. А вот его бизнес-амбицией заинтересовать можно.

Как заполнять

  1. Строки — 3–5 бизнес-целей компании на год
    Их стоит взять из стратегии или спросить у руководства. Типичные: рост выручки или удержания, снижение стоимости обслуживания, для банков — снижение регуляторного риска.
  2. Для каждой цели — CX-инициативы, которые на неё влияют.
    Одна инициатива может работать на несколько целей.
  3. Для каждой инициативы — метрика по цепочке Зуева:
    что изменится в отношении клиентов → что изменится в процессе → что изменится в деньгах.
  4. Проверка:
    поверит ли этой строке финансовый директор?
    Если нет — какого звена цепочки не хватает?
Бизнес-цельCX-инициативаКлиентПроцессДеньги
Удержать клиентовРазбор причин ухода в первые 60 дней и исправление трёх главныхДоля недовольных в первые 60 днейВремя решения проблемы новичкаОтток в первые 60 дней × средний доход с клиента
Снизить стоимость обслуживанияУстранение трёх главных причин повторных обращенийCES по обращениямДоля повторных обращенийЧисло обращений × стоимость обращения
Снизить регуляторный риск (банк)Информирование клиента при блокировке операцииДоля жалоб на непонятные блокировкиВремя снятия ошибочной блокировкиЖалобы в ЦБ на 100 тыс. клиентов, место в ренкинге

Пример условный, цифры подставить свои.

Ещё одна история про перевод на язык бизнеса. Мы проводили установочную сессию с руководителем крупного СМИ. На вопрос о цели она ответила: «Тотальное доминирование». Но когда мы дошли до вопроса, по каким показателям будем это измерять, цель превратилась в «прирост ядра аудитории на X%». Со второй формулировкой уже можно работать.

10. Первые 30 дней

Из профиля и матрицы получается план.

Предлагаю выбрать ровно три действия:

  • одно — по самому слабому параметру,
  • одно — самую выгодную инициативу из матрицы,
  • одно — разговор с человеком, который может всё это утвердить.

Для приоритизации инициатив подойдёт старое доброе поле 2×2:

  • влияние на бизнес-цель по одной оси,
  • сложность — по другой.

Если высокое влияние и низкая сложность, то делаем это в этом месяце.
Высокое влияние и высокая сложность — планируем поэтапно.
Низкое влияние и низкая сложность — делаем попутно, если остаётся время.
Низкое влияние и высокая сложность — честно откладываем и говорим об этом вслух.

Чек-лист

  • Пройти самодиагностику по одному пути и найти 1–2 проседающих параметра.
  • Записать 3–5 бизнес-целей компании на год словами руководства.
  • Заполнить матрицу хотя бы для трёх инициатив, с метриками по цепочке «клиент → процесс → деньги».
  • Для одной инициативы договориться о точке А и пороге успеха до старта.
  • Для одной инициативы договориться о контрольной группе.
  • Завести единый реестр запросов и через месяц посчитать долю плановой работы.
  • Прийти к спонсору с матрицей и попросить утвердить список из 3–5 приоритетов.
  • Через три месяца пройти самодиагностику ещё раз и сравнить профиль.

Последний пункт — тоже урок Найджела. В его программе консалтинга повторная оценка зрелости была обязательным шагом. В налоговой службе Великобритании к моменту второй оценки ценность новых методов стала настолько очевидной, что их решили применять шире, не дожидаясь расчёта окупаемости.

Вместо заключения

Когда я перечитываю письмо Найджела 2007 года, мне становится немного не по себе. За эти годы появились новые термины, новые метрики, CX-департаменты в банках и премии с сотнями номинантов. А вопрос остался тот же: как показать, что клиенту компании действительно стало лучше и что это стоило денег.

Наверное, потому что ответ на него лежит за пределами метрик. Кто-то в компании должен отвечать за опыт клиента целиком. Остальное — это инструменты.

13 ноября, CX Practice Days, Москва. На воркшопе «Системный CX: как перестать тушить пожары и начать строить стратегию» мы за 90 минут пройдём самодиагностику, соберём матрицу и план на месяц — каждый для своей компании. Программа и регистрация.

Если на воркшоп не попадаете, пройдите диагностику онлайн и укажите в анкете ваш e-mail, чтобы я прислал результаты.

Источники

Четыре типа компаний

Найджел Биван и оценка зрелости

  • Bevan N. Cost benefits evidence and case studies. В сб.: Bias R.G., Mayhew D.J. (ред.) Cost-Justifying Usability: An Update for the Internet Age. Morgan Kaufmann, 2005.
  • Jokela T. An Assessment Approach for User-Centred Design Processes. EuroSPI, 2001.
  • Jokela T., Iivari N. Usability capability assessments — experimenting and developing usability maturity models. IHM-HCI, 2001.

Международные данные о CX и деньгах

Мифы и их первоисточники

Россия: данные и практика