Коопетиция: от фрагментации к новой архитектуре исследовательского рынка

Как платформенный подход и совместная конкуренция меняют российскую исследовательскую индустрию

Что такое коопетиция и почему она важна?

Термин «коопетиция» (от англ. coopetition — слияние слов cooperation и competition) описывает бизнес-стратегию, где компании одновременно сотрудничают и конкурируют друг с другом. В отличие от традиционных моделей партнерства, коопетиция не требует от участников отказа от конкуренции или полного слияния интересов.

“Традиционная модель партнерства часто строится на декларации полного единства целей, что редко соответствует действительности. Это создает ситуацию, когда компании публично говорят о сотрудничестве, но втайне стремятся реализовать собственные интересы, иногда в ущерб партнерам. Когда это становится явным, возникает острый конфликт и разрушение отношений. Коопетиция предлагает более зрелый подход: открытое признание того, что участники остаются конкурентами и будут отстаивать свои интересы, но в определенных областях совместная работа создает больше ценности для всех, чем индивидуальные усилия.”

Эта модель особенно актуальна для исследовательского рынка, где агентства могут конкурировать за клиентов, одновременно сотрудничая в создании общей инфраструктуры, методологий и стандартов качества. Вместо попытки построить партнерство на иллюзии полного единства, коопетиция честно признает и балансирует противоречивые и совпадающие интересы участников, создавая более устойчивую основу для долгосрочного взаимодействия.

Как устроен российский исследовательский рынок?

За тридцать лет российская исследовательская индустрия стала зрелой, но не цельной. Крупные агентства по-прежнему живут по глобальным стандартам, а сотни малых — по законам выживания. Между ними — структурный разрыв, пространство, в котором могла бы сформироваться новая модель организации отрасли, соответствующая цифровым реалиям и отвечающая на вызовы современного рынка.

“Верхний этаж” образуют бывшие международные компании, которые, несмотря на трансформацию собственности после 2022 года, сохранили институциональную культуру, клиентскую базу и методологические стандарты, которыми они ни с кем не делятся. Они по-прежнему доминируют в сегменте крупных заказчиков и задают тон в ценообразовании и форматах исследований.

“Нижний этаж” представлен множеством мелких и средних агентств, работающих преимущественно в нишевых сегментах и с региональными клиентами. Несмотря на гибкость и часто высокое качество работы, эти компании сталкиваются с системными ограничениями: сезонностью спроса, высокими транзакционными издержками и отсутствием масштаба для реализации крупных проектов.

При этом важно отметить парадоксальную особенность рыночных отношений: самые мелкие и самые крупные компании часто оказываются тесно связаны. Крупные агентства, получая масштабные национальные проекты, привлекают мелкие региональные компании в качестве подрядчиков для проведения полевых работ на местах. Таким образом, мелкие агентства, для которых главной проблемой является недостаток прямых продаж, оказываются зависимыми от заказов “верхнего этажа”.

В то же время средние компании занимают особую нишу — они достаточно крупны, чтобы иметь собственную стабильную клиентскую базу и работать напрямую с заказчиками, но недостаточно масштабны, чтобы конкурировать за крупнейшие проекты с бывшими международными корпорациями. Такие агентства редко вступают в подрядные отношения с крупными игроками, предпочитая сохранять независимость и развивать прямые отношения с клиентами.

“Несколько лет назад, размышляя о возможностях развития компании, я попытался вступить в одно из существующих профессиональных объединений. Обратившись в ОИРОМ, объединение крупных исследовательских компаний, получил четкий сигнал: ассоциация не создана для помощи в бизнесе её членам. Хотя я не просил о помощи

Впоследствии узнав о региональной ассоциации 7/89, я столкнулся с другой стороной разделения — оказалось, что это объединение ориентировано на региональные агентства и не особо открыто для столичных компаний. Эта ситуация наглядно демонстрирует структурную проблему отрасли: компания среднего размера оказывается ‘слишком маленькой’ для ассоциации крупных игроков и ‘слишком столичной’ для региональной ассоциации. Возникает закономерный вопрос: куда податься середняку?”

Эта сложная структура взаимозависимостей ещё больше подчеркивает фрагментированность рынка и потенциальную ценность новых форм кооперации, особенно на уровне среднего сегмента. Отсутствие подходящего формата взаимодействия для средних компаний создает запрос на появление новых моделей профессиональных объединений, основанных не на размере или географии, а на общности интересов и готовности к взаимовыгодному сотрудничеству.

Почему нужны перемены: чем опасна сезонность спроса?

Одной из ключевых структурных проблем исследовательских компаний является цикличность спроса, тесно связанная с бюджетными циклами крупных заказчиков. Ярко выраженная сезонность создает серьезные вызовы для финансового планирования.

В начале года рынок практически “спит” — крупные клиенты заняты согласованием годовых бюджетов и планированием активностей. Этот процесс затягивается до конца весны, что приводит к традиционному спаду в январе-марте. Всю весну происходит невидимая рынку бюрократическая перистальтика в корпорациях.

Постепенно рынок “пробуждается” к началу лета, а потом начинается сезон отпусков, когда корпоративный рынок снова замирает. А с первого сентября все заказчики вспоминают о своих планах, которые нужно реализовать до конца года. Рынок начинает перегреваться. Осень и начало зимы становятся избыточно горячими периодами, когда клиенты стремятся освоить выделенные бюджеты, чтобы выполнить утверждённые годовые планы.

Традиционная модель организации исследовательских компаний с постоянным штатом сотрудников плохо адаптирована к таким колебаниям. В периоды высокого спроса возникает дефицит ресурсов, ведущий к переработкам, снижению качества и упущенным возможностям. В периоды спада компании вынуждены поддерживать избыточный персонал, что истощает финансовые резервы и часто приводит к кассовым разрывам.

“Как руководитель компании, я не раз сталкивался с соблазном решить проблему кассового разрыва с помощью кредитов на выплату зарплаты. Наделав ошибок, я осознал, насколько это опасный путь. Занимая деньги для оплаты неэффективного времени сотрудников, мы лишь откладываем решение структурной проблемы, перенося ее в будущее в еще более усугубленном виде. Ведь нет никаких гарантий, что будущие продажи восстановят экономический баланс. В худшем сценарии компания может оказаться в ситуации, когда заемные деньги потрачены, а новых заказов недостаточно даже для погашения текущих расходов, не говоря уже о возврате кредита с процентами. Путь от такой ситуации до банкротства может оказаться пугающе коротким.”

Кассовые разрывы в этом контексте являются не просто следствием неэффективного финансового менеджмента, но симптомом более глубокой структурной проблемы — несоответствия между фиксированной организационной структурой и волатильным характером спроса, продиктованным бюджетными циклами заказчиков.

Практика показывает, что попытки решить эту проблему традиционными методами (кредитование, создание финансовых резервов, диверсификация услуг) дают ограниченный эффект и не устраняют первопричину нестабильности.

Переход к более гибкой модели организации ресурсов становится не просто способом оптимизации, но стратегией выживания и устойчивого развития в условиях неизбежной сезонности исследовательского рынка.

Проблемы неравномерной нагрузки, с которыми сталкиваются исследовательские компании, не уникальны для нашей отрасли. Многие индустрии давно нашли эффективные решения этих вызовов через внедрение новых бизнес-моделей, основанных на платформенном подходе. Понимание глобальных трендов трансформации корпораций может предложить ценные идеи для реформирования и российского исследовательского рынка.

Как глобальные тренды меняют понимание корпораций?

В последнее десятилетие мы наблюдаем, как платформенные модели трансформируют индустрию за индустрией — от транспорта (Uber, Яндекс.Такси) до гостиничного бизнеса (Airbnb), от розничной торговли (Ozon, Wildberries) до IT-инфраструктуры (облачные сервисы).

Ключевой особенностью платформенного подхода является разделение активов и доступа к ним. Платформы не владеют всеми ресурсами, необходимыми для оказания услуг, но создают инфраструктуру, позволяющую эффективно соединять поставщиков ресурсов с потребителями.

Но происходящая трансформация значительно глубже, чем просто появление новых бизнес-моделей. По данным экспертов в области управления персоналом, работающих с ведущими международными компаниями, мы наблюдаем фундаментальное изменение в понимании того, что такое “корпорация” в XXI веке.

“В ходе общения с разработчиками HR-решений для международных компаний я узнал интересную тенденцию: в США организация со штатом всего лишь 20 постоянных сотрудников уже может считаться крупной корпорацией. Это свидетельствует о глобальном тренде на сокращение штатного персонала и активное развитие партнерских сетей, подрядчиков и фрилансеров. Компании всё чаще фокусируются на ключевом ядре компетенций и стратегическом управлении, делегируя операционную деятельность распределенной сети специалистов и партнеров.”

Этот тренд особенно актуален для отраслей, где основной ценностью является не физический капитал, а интеллектуальный — знания, методологии, аналитические способности. Исследовательский рынок идеально вписывается в эту парадигму, поскольку его ключевые активы — это не оборудование или недвижимость, а человеческий капитал и экспертиза.

Эта модель обладает рядом преимуществ:

• Масштабируемость без пропорционального роста капитальных затрат
• Гибкость в реагировании на колебания спроса
• Снижение транзакционных издержек для всех участников
• Формирование сетевых эффектов, повышающих ценность системы

Исследовательская индустрия, несмотря на её интеллектуальный характер и высокую степень кастомизации, также может извлечь выгоду из платформенного подхода, следуя глобальным трендам трансформации организационных структур.

К счастью, у нас есть действующая модель, которая демонстрирует эффективность такого подхода в реальных условиях российской исследовательской индустрии.

Как это работает на практике?

В UsabilityLab уже существует рабочая модель платформы исследовательских компетенций (или, как мы часто её называем, биржи талантов), которая успешно функционирует и демонстрирует эффективность платформенного подхода. Мы приглашаем коллег из других исследовательских агентств присоединиться к этой инициативе, расширяя возможности платформы для всех участников рынка.

Что уже реализовано?

• Сформирован пул из более чем 150+ верифицированных специалистов различного профиля
• Функционирует система размещения заказов и сбора откликов с типичным сроком ответа 1-2 дня
• Разработаны и внедрены базовые стандарты качества и процедуры взаимодействия
• Сформирована система верификации и отбора исполнителей

“Интересное наблюдение из практики: когда мы видим низкий уровень отклика на размещенные заказы, мы не паникуем, а анализируем ситуацию. Чаще всего оказывается, что условия проекта сложные и не соответствуют предлагаемому гонорару. Увеличиваем гонорар – и отклики начинают поступать моментально. Это создает естественный рыночный механизм регулирования цен на исследовательские услуги, основанный на реальном балансе спроса и предложения. Появляется возможность найти специалиста на проект любой сложности за адекватное вознаграждение”

Что мы делаем сейчас?

• Система рейтингов и обратной связи для повышения качества работы
• Аналитика по загрузке и эффективности взаимодействия
• Начальные образовательные элементы для участников системы
• Механизмы обеспечения качества и разрешения потенциальных конфликтов

Куда мы движемся дальше?

• Расширение состава участвующих агентств для создания межкорпоративной платформы
• Формирование юридической и финансовой инфраструктуры межагентского взаимодействия
• Разработка совместных отраслевых стандартов и сертификаций
• Создание коллективных исследовательских продуктов и методологий

Наш опыт показывает, что даже на начальных этапах платформа исследовательских компетенций позволяет существенно повысить гибкость и эффективность исследовательских процессов, сократить финансовые риски и расширить компетенционный профиль компании без наращивания постоянного штата.

Важно отметить: расширение пула специалистов должно идти синхронно с увеличением количества заказов. Одностороннее наращивание базы исполнителей без соответствующего роста проектов создает дисбаланс и снижает вовлеченность участников. Именно поэтому приглашение новых агентств к сотрудничеству становится ключевым фактором устойчивого развития платформы.

Какие преимущества получают участники платформы?

Что платформа дает агентствам?

Снижение операционных и финансовых рисков
Платформенный подход помогает исследовательским компаниям справляться с сезонными колебаниями спроса и получать доступ к узкоспециализированным компетенциям, сокращая издержки на рекрутинг специалистов и административное сопровождение.

“Недавно мы столкнулись с ситуацией, когда заказчик поставил перед нами задачу с крайне сжатыми сроками, требующую работы в выходные дни. Мотивировать штатного сотрудника на работу в его законный выходной потребовало бы значительных усилий: уговоры, компенсация сверхурочных, возможное недовольство. Обратившись к бирже талантов, мы довольно легко нашли опытного модератора, для которого работа в выходные была не проблемой, а наоборот, желанной возможностью. Проект был выполнен в срок, без стресса для постоянной команды и с высоким качеством результатов. Это яркая иллюстрация того, как биржа помогает находить взаимовыгодные сценарии для всех участников процесса.”

Повышение гибкости и маневренности
В платформенной модели агентства получают дополнительные возможности для быстрой адаптации к меняющимся условиям проекта и запросам клиентов.

“Модель сотрудничества с биржей талантов предоставляет агентствам дополнительную финансовую гибкость и возможность маневра в сложных ситуациях. В случаях, когда результат проекта не полностью удовлетворяет заказчика, компания может оперативно привлечь других специалистов для доработки или даже полного пересмотра подхода без критических финансовых потерь. При работе с постоянным штатом такая гибкость практически недоступна из-за фиксированных затрат на персонал.”

Освобождение стратегических ресурсов руководства
Сокращение операционной нагрузки позволяет руководителям сосредоточиться на развитии компании и стратегических задачах.

“Когда мы запустили платформу и перевели большую часть штатных специалистов на проектную форму работы, у меня как у генерального директора освободилась куча времени, которого всегда не хватало. Оказалось, что управление большим коллективом отнимает очень много ресурсов, потому что постоянно что-то с кем-то происходит, и эти проблемы нужно решать перманентно. После запуска платформы мой рабочий день стабилизировался, мне стало хватать сил и времени на стратегическое планирование, развитие маркетинга, написание важных статей и даже на работу в проектах компании, чего я был лишен несколько лет, хотя очень скучал по проектной деятельности. 

Руководство агентства в первую очередь должно заниматься вопросами развития бренда компании, маркетингом, продажами, а также удовлетворенностью клиентов и развитием отношений с ними. На все это нужно время. И именно в этой области агентства должны конкурировать и проявлять свою индивидуальность, а не тратить энергию на решение бесконечных операционных проблем.”

Новое отношение к талантам
Платформенная модель фундаментально трансформирует психологическое отношение к человеческому капиталу, переводя организацию от “владения” талантами к “доступу” к талантам.

“Консолидировав вокруг себя большое количество исследователей разных грейдов, мы чувствуем себя значительно защищеннее и спокойнее. Работая же со штатными специалистами, руководители постоянно переживают, как бы их никто не переманил. Ведь каждый джун на вес золота, в него вложено столько сил! А клиенты, которые могут предложить нашему сотруднику в 2-3 раза больше денег, смотрят на нашу команду с недвусмысленным интересом к нашим талантам. В платформенной же модели это напряжение исчезает. И если нашему партнеру сделают заманчивое предложение, мы будем искренне рады за него и гордиться тем, как высоко ценят наших коллег. Вместо того, чтобы держаться за таланты любой ценой, мы наслаждаемся возможностью сотрудничества, пока оно взаимовыгодно, и поддерживаем профессиональный рост друг друга.”

Какие возможности открываются для исследователей?

Для специалистов эта модель открывает возможность выбирать не работодателя, а проекты, оставаясь частью профессиональной среды, где качество важнее лояльности. Платформенный подход позволяет исследователям:

• Получать стабильный поток проектов от различных агентств
• Работать на прозрачных условиях с понятными ставками
• Формировать профессиональную репутацию и портфолио
• Выстраивать гибкий график работы с географической независимостью

Как выигрывает отрасль в целом?

• Повышение общего уровня качества исследований за счет более эффективного распределения ресурсов
• Формирование общих стандартов и методологий
• Создание среды для обмена опытом и развития профессионального сообщества
• Снижение барьеров входа для новых участников рынка

Какие барьеры предстоит преодолеть?

Внедрение платформы исследовательских компетенций как новой формы организации исследовательской индустрии неизбежно сталкивается с рядом объективных вызовов. Понимание этих барьеров и разработка стратегий их преодоления являются ключевыми условиями успешной реализации платформенного подхода.

Как решить проблему уникальных методологических стандартов?

Многие исследовательские компании, особенно со значительной историей присутствия на рынке, развивают собственные методологические подходы и стандарты. Это создает ситуацию, когда специалисты, подготовленные в одном агентстве, могут не соответствовать требованиям другого.

“При обсуждении идеи биржи талантов с представителем одной из крупных российских исследовательских компаний я столкнулся с возражением, что каждого специалиста они готовят длительное время внутри компании, и на рынке якобы нет готовых исполнителей для их проектов. Возникает вопрос: это действительно связано с использованием непубличных стандартов и методологий, которыми не владеют специалисты на рынке, или мы имеем дело с определенной корпоративной мифологией об исключительности собственных подходов?”

Наш опыт показывает, что эта проблема имеет несколько уровней решения:

1. Гибкая система верификации компетенций Платформа может предусматривать различные “профили компетенций” специалистов, включающие опыт работы с различными методологическими подходами и инструментами.
   
2. Обучающий компонент платформы Внедрение обучающих модулей, позволяющих специалистам адаптироваться к требованиям конкретных агентств, сокращая время “входа” в новые проекты.
   
3. Стандартизация базовых процессов Выделение ядра универсальных компетенций и методологических подходов, которые могут служить общей основой для большинства исследовательских проектов.

Как обеспечить качество и контроль?

Многие агентства опасаются, что привлечение внешних специалистов может привести к снижению качества исследований или потере контроля над процессами.

Для решения этой проблемы платформа исследовательских компетенций предусматривает:

1. Многоуровневую систему рейтингования Основанную не только на субъективных оценках, но и на измеримых показателях качества работы.
   
2. Прозрачные механизмы контроля Включающие четкие точки проверки на ключевых этапах исследовательского процесса.
   
3. Страхование рисков Предусматривающее компенсационные механизмы в случае возникновения проблем с качеством.

Как защитить конфиденциальность и интеллектуальную собственность?

Работа с внешними специалистами создает риски для конфиденциальной информации и интеллектуальной собственности агентств и их клиентов.

Для минимизации этих рисков платформа использует:

1. Юридическую инфраструктуру Включающую строгие NDA и соглашения о защите интеллектуальной собственности.
   
2. Разграничение доступа к информации Обеспечивающее предоставление специалистам только тех данных, которые необходимы для выполнения конкретных задач.
   
3. Мониторинг соблюдения конфиденциальности Отслеживающий потенциальные риски и нарушения.

Зачем присоединяться к существующей платформе, если можно создать свою?

Естественным возражением многих агентств является идея создания собственной партнерской сети или биржи талантов вместо интеграции с существующей платформой.

“В ходе обсуждений с потенциальными партнерами мы иногда слышим вопрос: ‘Почему мы должны присоединяться к чьей-то платформе, если можем создать собственную?’ Это вполне логичный вопрос, особенно от компаний, обладающих достаточными ресурсами и амбициями. Однако наш опыт и анализ рынка показывают, что создание с нуля подобной инфраструктуры — это не только значительные финансовые вложения, но и неизбежное прохождение через ряд типовых ошибок и организационных сложностей, которые мы уже преодолели.”

Преимущества присоединения к существующей платформе включают:

1. Экономия ресурсов и времени
   Создание собственной биржи требует значительных инвестиций в разработку процессов, технологий и формирование сообщества исполнителей. Присоединение к существующей платформе позволяет избежать этих затрат и сразу получить доступ к готовой инфраструктуре.
   
2. Преодоление “эффекта холодного старта” и обеспечение стабильности
   Любая платформа сталкивается с двойной проблемой: привлечение первых пользователей и поддержание их активности. Отдельной компании, особенно средней или малой, крайне сложно обеспечить постоянный поток заказов, достаточный для удержания исполнителей на платформе. В периоды спада активности исполнители неизбежно начинают искать другие источники дохода и могут оказаться недоступны, когда появятся новые проекты. Объединение нескольких агентств на одной платформе создает более равномерную загрузку и помогает удерживать специалистов в “экосистеме”, обеспечивая их постоянной работой. Присоединяясь к действующей платформе, агентство сразу получает доступ как к сформированному пулу верифицированных специалистов, так и к механизмам их удержания через стабильную занятость.
   
3. Использование отработанных процессов
   Функционирующая платформа уже прошла этап тестирования и оптимизации процессов, разработала методологию верификации, систему рейтингования и механизмы разрешения конфликтов.
   
4. Сетевой эффект
   Ценность платформы растет пропорционально количеству её участников. Объединение ресурсов создает более мощный инструмент для всех сторон.
   
5. Формирование отраслевых стандартов
   Единая платформа способствует выработке общих стандартов качества и методологии, что повышает профессиональный уровень всей отрасли.

Важно отметить, что интеграция с платформой не означает потери идентичности или контроля. Каждое агентство сохраняет свою уникальность, методологические особенности и прямые отношения с клиентами, но при этом получает доступ к общей инфраструктуре ресурсов.

Опыт функционирования платформы показывает, что большинство из этих барьеров преодолимы при правильном подходе к организации процессов и коммуникации. Более того, сама платформа может стать инструментом постепенной стандартизации и повышения качества отраслевых процессов, способствуя формированию общего методологического языка и профессиональных стандартов.

Как изменится исследовательский рынок в будущем?

Успешная реализация платформенной модели может привести к значительным трансформациям исследовательского рынка:

1. Между крупными бывшими международными компаниями и мелкими студиями может возникнуть новая категория игроков — сетевые агентства, объединяющие ресурсы для реализации масштабных проектов при сохранении гибкости и индивидуального подхода.
   
2. Исследователи получат возможность строить карьеру не только в рамках конкретной организации, но и как участники профессионального сообщества, работающие с различными агентствами и проектами.
   
3. Более эффективное распределение ресурсов и рисков между участниками экосистемы повысит устойчивость отрасли к экономическим колебаниям и кризисам.
   
4. В эпоху цифровизации географические границы становятся все более условными, что открывает новые возможности для расширения деятельности исследовательских компаний за пределы локального рынка. Биржа талантов естественным образом поддерживает эту тенденцию, создавая инфраструктуру для трансграничного сотрудничества.

“Одним из неожиданных, но крайне ценных преимуществ биржи талантов оказалась легкость её масштабирования за пределы одной страны. В нашей практике уже есть примеры, когда на проектах работали специалисты из соседних стран. Аналогичным образом, для иностранных заказчиков мы можем оперативно подобрать необходимых локальных специалистов, обеспечивая как языковую, так и культурную компетентность. Этот аспект особенно важен в современных условиях, когда трансграничные исследования приобретают всё большее значение, а географическая привязка компаний становится менее жесткой.”

Платформа потенциально стирает географические барьеры, позволяя российским исследовательским компаниям работать с зарубежными специалистами и выходить на международные рынки, а также обеспечивая иностранным заказчикам доступ к локальной исследовательской экспертизе.

В перспективе концепция платформы исследовательских компетенций не ограничивается только соединением специалистов и агентств. Она может эволюционировать в полноценную экосистему, включающую:

Как будет развиваться образовательное направление?
Школа исследовательских компетенций может стать важным элементом экосистемы, предлагая:

• Стандартизированные программы обучения по различным методологиям
• Систему сертификации и подтверждения квалификаций
• Постоянное обновление знаний в соответствии с изменениями в отрасли

Как будет выглядеть партнерство с технологическими компаниями?
Сотрудничество с разработчиками специализированного программного обеспечения и AI-инструментов позволит:

• Обеспечить участникам экосистемы доступ к современным инструментам исследований
• Стандартизировать подходы к использованию технологий
• Снизить барьер входа для освоения инновационных методологий

Как превратить разрозненные данные в коллективную аналитику?
Платформа может стать центром сбора, обработки и монетизации исследовательских инсайтов:

• Агрегация данных из ad hoc исследований в единую базу знаний
• Создание коллективных аналитических отчетов на основе обобщенных данных
• Разработка новых продуктов для рынка аналитики, конкурентных с отчетами крупных компаний

Такой подход позволит средним и малым агентствам, специализирующимся на ad hoc исследованиях, трансформировать разрозненные инсайты в структурированные информационные продукты, сравнимые по ценности с аналитическими отчетами крупных компаний. При этом каждый участник экосистемы, внесший вклад в создание коллективного информационного продукта, получает долю от его реализации, создавая дополнительный источник дохода для всех членов сообщества.

“Важно понимать, что крупные исследовательские корпорации зарабатывают значительную часть своих доходов не на разовых проектах, а на подготовленных инициативных отчетах и мониторингах, которые продаются многим клиентам. Средние агентства, работающие в формате ad hoc исследований, могли бы последовать этой модели, объединяя свои инсайты в общие информационные продукты. Представьте: вы провели исследование цифровых привычек молодежи для одного клиента, я изучал образовательные платформы для другого, третье агентство исследовало мобильные приложения для подростков. По отдельности это три узких исследования, а вместе — комплексный анализ цифрового поведения молодежи, который может заинтересовать десятки компаний. Платформа исследовательских компетенций могла бы стать не только биржей талантов, но и биржей инсайтов, создавая новый рынок коллективной аналитики.”

Как выйти за пределы крупного бизнеса?
Платформенный подход открывает возможности для снижения зависимости от крупных корпоративных заказчиков:

• Совместная разработка адаптированных исследовательских продуктов для среднего и малого бизнеса
• Создание отраслевых пакетных решений по доступной цене для новых сегментов клиентов
• Формирование единых стандартов работы со средним и малым бизнесом

“Сегодня исследовательский рынок чрезмерно зависим от заказов крупных корпораций, которые и создают выраженные сезонные колебания со своими годовыми бюджетными циклами. Объединившись в формате коопетиции, мы можем совместно найти подходы к работе со средним и малым бизнесом — сегментом, который практически не охвачен исследовательскими услугами, но потенциально представляет огромный рынок. Для этого нужны новые форматы, методологии и ценовые модели, разработка которых под силу только скоординированным усилиям нескольких агентств. Это позволит не только сгладить сезонность, но и открыть принципиально новые направления развития отрасли.”

В совокупности эти направления позволят создать самоподдерживающуюся экосистему, которая будет способствовать повышению общего уровня исследовательской отрасли и обеспечивать устойчивое развитие всех её участников.

Как присоединиться к платформе?

UsabilityLab приглашает исследовательские агентства к обсуждению возможностей присоединения к платформе. Мы открыты для разных форматов сотрудничества — от пилотного тестирования до стратегического партнерства.

Если вас заинтересовала возможность интеграции с платформой исследовательских компетенций, свяжитесь с нами для обсуждения деталей.

Мы убеждены, что платформенный подход — это не просто тренд, а новая реальность, к которой исследовательская индустрия должна адаптироваться, чтобы сохранять конкурентоспособность в цифровую эпоху.

Возможно, именно через совместные платформы российская исследовательская индустрия впервые обретёт не только общие стандарты, но и общие смыслы.

К чему приведет модель коопетиции в исследовательской индустрии?

Возвращаясь к концепции коопетиции, обозначенной в начале статьи, можно уверенно сказать: платформенный подход создает идеальные условия для реализации этой модели в исследовательской отрасли. Компании продолжают конкурировать в области стратегии, уникальных методологий и отношений с клиентами, одновременно объединяя усилия для создания общей инфраструктуры и стандартов.

Этот подход, успешно реализованный в других отраслях, создает предпосылки для качественного скачка в развитии исследовательской индустрии — от фрагментированного рынка отдельных игроков к связанной экосистеме, способной эффективно отвечать на вызовы цифровой эпохи.

Платформа исследовательских компетенций уже сегодня демонстрирует эффективность такого подхода на практике — не просто как инструмент для оптимизации ресурсов, но как действующая модель новой организации отрасли, основанной на принципах открытости, стандартизации и взаимовыгодного сотрудничества при сохранении здоровой конкуренции.

Дмитрий Сатин, октябрь 2025

Подписывайтесь в Телеграм — публикуем анонсы встреч, статьи и обзоры исследований.